skype: alexoseu                                                                       Вторник, 28.01.2020
КЕЙС ПОРТАЛ
Меню сайта
Оставляем отзывы
Оцените мой сайт
Всего ответов: 1643
Форма входа

Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Пользователи
Total users: 822
Сайт существует

Как мы уже сказали в главе 7, одной из причин, по которой люди автоматически объединяют идеи в группы, является недостаточное понимание скрытой логической связи между идеями, основанное на подсознательном следовании стереотипным представлениям о вроде бы уже сформированных структурах. Заставив себя все-таки более тщательно и нетривиально структурировать документ, можно более удачно объединить суждения и идеи и обоснованно распределить их по группам. А следовательно, не только проверить логичность порядка идей, но и убедиться, что рассмотрено все, что должно быть рассмотрено в документе.

 В одном из примеров мы выстраивали структуру департамента, отвечающего за строительство и техническое обеспечение государственных автомагистралей. Как только вы осознаете, каким образом можно сопоставить направления деятельности департамента в соответствие с идеями и суждениями в группах, так упорядочение документа произойдет само собой.

 Документ, с группами идей которого мы жонглировали, взят из практики реальной консалтинговой фирмы и является частью «письма с предложениями». Такие письма пишутся перспективному клиенту по поводу возникших у него проблем. В письме обычно упоминаются и предварительные соображения консалтинговой фирмы о способах разрешения имеющихся трудностей. Если предложение принято, консультанты приступают к анализу и затем докладывают о своих изысканиях, выводах и рекомендациях.

 Работа над фактами, выводами и рекомендациями требует не только полета творчества, но и использования определенного числа аналитических методик. В свою очередь они облегчают изложение идей и суждений, порожденных анализом.

 Те, кто работает с документами, детально описывающими результаты разрешения определенных проблем (в консалтинге или в бизнесе), вероятно, сочтут полезным критически оценить весь процесс решения и некоторые аналитические процедуры, связанные с этим процессом.

 Процесс решения проблем

 В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно определите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфический проблемный результат.

 Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более желательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследователей.

 Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуждение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руководстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

 1. Что за проблема?

 2. В чем заключается?

 3. Почему возникла?

 4. Что мы можем сделать?

 5. Что нам следует сделать?

 Ответ на каждый вопрос следует представлять наглядно или изображать до того момента, как вы сможете с уверенностью сказать, что полностью понимаете суть того, что нашли. Давайте разберем эту последовательность Р. Холланда на простом примере. Покажем, как создавать логическую структуру, соответствующую каждому этапу в принятии решения, а вы поймете, как ясно и понятно описывать полученные результаты.

 Используя этот пример, мы обращаем особое внимание на то, чтобы вы могли действительно представлять себе ясный и целостный способ разрешения проблем. Это важно, потому что в реальности информация о ситуации поступает в запутанном виде, не систематизированная, в неадекватных или перегруженных документах. И, кроме того, вы всегда сталкиваетесь с личными особенностями людей, с которыми работаете над задачами. На чем мы настаиваем, напоминая об очевидных вещах? На том, чтобы, садясь за стол с намерением обдумать порядок изложения своих мыслей, вы обратили особое внимание на обоснованность аналитических процедур в своих изысканиях и выводах.

 Итак, приступим к примеру. Представьте себе, что вы производитель сигарет. Внезапно вы обнаруживаете, что продуктивность оборудования в подразделении А ниже, чем во всех других подразделениях. Другими словами, в подразделении А на каждую единицу оборудования выпускается меньшее количество сигарет.

 Что за проблема?

 Проблема из разряда тех, когда не нравится результат. Но это не полное определение. Что в точности неприемлемо для вас? Как вы узнаете, при каком условии проблема будет разрешена? Какой вопрос вы собираетесь проанализировать?

 На этом этапе вы хотите полнее представить, что именно означает данная проблема. Вы можете попробовать собрать некоторые дополнительные данные, чтобы ответить на вопросы, но при этом сведения должны быть точными. Например, эта табачная компания измеряет производительность оборудования в рабочих часах в день, и показатели имеются на каждую единицу оборудования. Исходя из этого, полезно было бы наглядно изобразить разницу между успешно работающими и отстающими производителями.

 Теперь вы можете уверенно сказать: «Мы теряем два часа продуктивной работы в день. Я хочу узнать, что ведет к этим потерям? А точнее, как устранить причину этих потерь?»

 В чем заключается проблема?

 Следующий шаг - сбор информации, которая позволит вам обрисовать ситуацию в рамках производственного процесса, то есть описать совокупность действий по выпуску сигарет. Тогда вы сможете выделить и устранить все возможные причины потери производительности.

 Создавая структурное описание проблемной ситуации, вы стараетесь показать, как связаны этапы производства сигарет в функциональной последовательности, которая требуется для слаженной работы. Иногда такая связь вовсе не очевидна, поэтому, чтобы наглядно представить ее, приходится изрядно потрудиться. Вам следует «покопаться» до тех пор, пока, во-первых, вы не определите все этапы изучаемого процесса, во-вторых, не сможете выстроить их соответствующим образом, в-третьих, не сможете ясно представлять, что у вас получается на входе и что вы имеете на выходе.

 Почему возникла проблема?

 Целостное описание ситуации покажет вам практически все направления, по которым вы сможете пойти в своих исследованиях. В нашем примере с сигаретами мы можем собрать необходимые данные, которые позволяют с легкостью оценить источники проблемы: либо мы имеем дело с нехваткой сырья, либо с неисправностью оборудования. Это относительно легкий пример.

 В более сложных случаях вам придется более глубоко исследовать и детали, и процессы, которые объединены в описании проблемы. Вы будете стараться прояснить каждый компонент, каждый этап процесса, уточнить их связь и значение друг для друга, определить, как меняются взаимоотношения между ними стечением времени. Число аналитических методик, которые на сегодняшний день используются исследователями, достаточно велико. Это позволяет исследовать и наглядно представлять результаты для последующего продуктивного осмысления. Я расскажу в следующих разделах о некоторых наиболее полезных приемах.

 Очевидно одно: в более сложных ситуациях вам придется проявлять чудеса изобретательности. Не все возможные направления в исследовании будут одинаково важны в разрешении комплексной проблемы. Соответственно вам придется заранее определить направление, на котором вы должны сконцентрировать свои усилия. Такой выбор может основываться только на производственном опыте или на экспертном опыте в разрешении похожих проблем. Как правило, этот выбор делается руководством консалтинговых отделов или фирм.

 Что мы можем сделать, чтобы разрешить проблему?

 Теперь, когда ситуация проанализирована, имеется наглядное представление о ней и вы знаете, в чем суть проблемы, у вас появятся приемлемые соображения о том, что необходимо сделать, чтобы все исправить. Однако могут возникнуть альтернативные способы, каждый из которых логически вытекает из исследованной проблемы. Каждый способ следует критически оценить и найти оптимальный - тот, что наиболее эффективно ведет к достижению желаемых результатов.

 В нашем примере с компанией по производству сигарет проблема заключалась в том, что операторы не уделяли должное внимание настройке и наладке оборудования. В свою очередь, это было следствием недоработки со стороны контролера, пренебрегавшего обучением персонала. Как устранить проблему?

 Вы можете включить подготовку операторов как отдельный пункт в список обязанностей контролера. Вы можете перевести контролера из преуспевающих подразделений. Вы можете увеличить количество контролеров. Какое из этих действий имеет больший смысл, зависит от ряда факторов, в частности, от осуществимости той или иной акции и от вероятности ее успеха (выгоды в сравнении с возможными рисками). Определить это соотношение вы должны прежде, чем приступите к реальным изменениям в производстве.

 Что нам следует сделать, чтобы разрешить проблему?

 Принимая решение о выборе того или иного варианта действий, вы должны представлять, благодаря каким изменениям возникает новая ситуация. Вам следует рассмотреть дополнительные изменения, которые необходимы, чтобы приспособиться к новому положению вещей. И вновь вы должны проанализировать все детали и этапы процесса, проверить все, прежде чем дадите окончательные рекомендации.

 Не забудьте, что при обдумывании последствий необходимо включать в них возможные риски. Эти риски обычно бывают трех типов: вы можете сделать ошибку в анализе, вы можете не достигнуть поставленной цели, вы можете не учесть некоторых материальных последствий. Следует учитывать это при рассмотрении различных вариантов решения проблем, но при этом не завышать степень риска.

 Итак, прежде чем вы сможете дать обоснованный совет о том, как изменить ситуацию и добиться желаемых результатов, вы должны четко и ясно определить пять этапов разрешения проблемы:

 1. Установить разрыв между тем положением, в котором находится консультируемый, и положением, в котором он хотел бы находиться.

 2. Определить структуру ситуации, которая дает ясное представление о разрыве.

 3. Определить структуру процессов, приведших к возникновению проблемной ситуации.

 4. Найти все возможные способы изменения ситуации.

 5. Проанализировать изменения, которые, по вашему мнению, необходимо предпринять.

 Вы можете увидеть, что, выполняя первый этап, вы не только подходите к анализу проблемы, но и попутно находите ответ, как написать Введение. Ведь именно корректная постановка базового вопроса во Введении определяет характер решения и структуру ответа. Второй и третий этапы описывают основную аналитическую работу, которая должна быть проделана прежде, чем вы начнете формулировать свои рекомендации.

 Таким образом, критически рассматривая черновик доклада, вы сначала убеждаетесь в том, что Введение ясно описывает проблему, а затем в том, что ваши изыскания и выводы основаны на соответствующих аналитических процедурах и поддерживаются структурой вашего анализа. В обоих случаях вы, вероятно, обнаружите очевидные и вопиющие недоработки.

 Определение конкретной проблемы

 Как я уже замечала раньше, весьма вероятно, что вы не будете решать свою проблему, строго следуя описанному выше способу, особенно если она будет связана со сложной и многоаспектной ситуацией.

 Если вы чувствуете, что интуитивно верно решаете проблему, но еще не решили ее, то все равно можете отобрать необходимые данные для описания структуры, определяющей ваши действия. Для этого:

 * определите, в каком положении вы находитесь

 * сейчас, определите, в каком положении вы бы хотели

 * находиться, установите, чем они отличаются друг от друга.

 Это поможет вам определить, что вы скажете в своем Введении, и начать строительство магической пирамиды смыслов. Чтобы показать, как это легко на самом деле, просмотрим Введение на рис. 34. «ДОТ: система для оцифровки документов и их передачи с помощью телекоммуникаций».

 Система: Документ-Оцифровка-Телекоммуникация

 В данном случае нам очень не повезло, перед нами плотный и насыщенный текст. В нем говорится примерно следующее:

 Ситуация = В 1989 году мы изучали, как сохранять и передавать документы, используя компьютер. Исследовательский институт уделил особое внимание проблемам передачи документов в сети Euronet/ DIANE.

 Затруднение = Вы рекомендовали обратить внимание на технические мо-менты. Мы рассмотрели технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму и последующей доставки документов при помощи телекоммуникаций. Индустрия телекоммуникаций бурно развивается и позволяет обмениваться посланиями в электронной форме.

 Вопрос = ?

 Ответ   = Чтобы организовать работу с приемлемыми по европейским

 стандартам издержками, необходимо:

 • испытать систему, построенную на базе DIANE и названную нами ДОТ,

 • для выхода на рынок потребуется демонстрационный проект, так как системы подобного типа еще не создавались,

 • ДОТ должна рассматриваться как открытая система, базирующаяся на международных стандартах,

 • необходимо продолжение исследований в этом направлении,

 • также необходимо рассмотреть важные нетехнические аспекты.

 Проигнорируем пугающую псевдонаучность заголовка и обратим внимание . на сам текст. Однако его содержание проливает весьма мало света на проблему, которой посвящен документ. Что это за проблема такая на самом деле? И с какими вопросами она связана? «Технологический, экономический и управленческий аспекты перевода документов в цифровую форму с последующей доставкой их при помощи телекоммуникаций». Эти фразы не говорят нам ни о чем специфически важном.

 Чтобы попытаться понять, в чем, собственно, проблема, мы должны спросить себя, в каком положении проект находится сейчас и что хочется в нем изменить?

 Итак, что европейские исследователи имеют сейчас? Если внимательно прочитать текст документа, можно понять приблизительно следующее: некто просматривает на мониторе списки в режиме телетекста, обращает внимание на нужный документ и звонит по телефону в библиотеку, запрашивая его. В библиотеке документ находят, копируют и отправляют по почте. Все это может занимать от семи до десяти дней.

 Как заказчик хочет изменить процедуру? Оказывается, он хотел бы оставить три элемента: просмотр списка на мониторе, звонок на компьютер, вывод документа на экран в течение часа.

 Ясное понимание источника проблемы и представление о том, в чем именно заключается ее сущность, позволяет нам легко определить вопрос, на который мы должны ответить в результате анализа. Вот он: можем ли мы сократить время получения запрашиваемых документов с десяти дней до одного часа за счет обработки и передачи их в электронной форме.

 Уже примитивная первоначальная схема дает нам представление о том, что придется изменить в структуре, чтобы добиться желаемого:

  Введение

 Причины предпринятых исследований.

 В августе 1989 г. вы поручили нам изучить оцифровку документов и их передачу с помощью средств телекоммуникаций. Мы исследовали и проанализировали механизмы:

 Возможного перевода документов в цифровую форму и их передачи соответствующей техникой. Снижения издержек передачи документов.

 Проблемы доставки документов пользователям сети Euronet обсуждались в техническом докладе, подготовленном исследовательским институтом в прошлом году. Поисковые системы научной и технической информации позволяют пользователю в режиме on-line быстро и легко находить ссылки на необходимую литературу. Но читателям требуются не только ссылки, но и полные тексты статей, причем в довольно сжатые сроки. Очевидно, что такие потребности потребителей сможет удовлетворить быстродействующая, полная и экономичная система доставки. Планируемое исследование этого вопроса, подготовленное Исследовательским институтом, проливает свет на большую часть проблем и предлагает решения некоторых из них, в частности, построение системы упорядочения и доставки в сети Euronet/DIANE.

 Сегодня для этих целей используется преимущественно DIANE (Direct Information Access Network for Europe — европейская информационная сеть прямого доступа). В ней представлен весь набор информационных сервисов, необходимых для доставки документов. Собственно, сама Euronet — это только набор передающих и принимающих устройств, не содержащий информационных пользовательских сервисов.

 Именно DIANE обеспечивает условия для работы основных компаний-посредников, предоставляющих услуги хостинга в Euronet. Хостинг — типично компьютерный сервис, который обеспечивает хранение оцифрованных данных. Для обеспечения услуг в DIANE имеется широкий набор сервисов, учитываются распространенные языки программирования, созданы условия для подключения различных типов устройств, предлагаются обширные руководства для пользователей.

 Комитет ЕЭС по информации и обороту документов в сфере науки и технологии, изучив доклад Исследовательского института, комментарии к нему и иные рекомендации для тех, кто занимается этой проблемой, указал на необходимость дополнительных исследований в этой области.

 Мы предприняли исследования в двух из рекомендованных направлений: экономические, управленческие и экономические аспекты перевода документов в цифровую форму, а также доставка оцифрованных документов средствами телекоммуникаций. Исследования разворачивались в условиях бурного роста компьютерных и телекоммуникационных технологий, которые уже сейчас могли бы обеспечить решение этой задачи или же обеспечат ее решение в недалеком будущем. Доставка документацик в электронном виде могла бы в значительной степени сократить документооборот в бумажной форме, избавить от необходимости содержать информационные центры.

  Заключение

 Наши исследования подтвердили возможность переводить документы в цифровую форму, хранить их в компьютерных базах данных и передавать читателю по телекоммуникационным сетям с последующей распечаткой на принтере.

 Стоимость перевода документов в цифровую форму и стоимость их последующей передачи постоянно снижается. Однако требуются большие первоначальные инвестиции на оборудование, поэтому необходимо стремиться к еще большему снижению стоимости, особенно при передаче документов большого объема. В планировании затрат необходимо исходить из среднего европейского уровня оплаты непосредственного копирования и доставки страницы текста к получателю. Требуется добиться того, чтобы стоимость обработки документов в ДОТ была сопоставима с указанным уровнем, устанавливаемым традиционными информцентрами.

 Мы начали построение новейшей системы, уже упомянутой ДОТ, где существующие технологии будут использоваться по-новому. Мы рассмотрели все организационные и управленческие аспекты, изучили требования законов, чтобы начать внедрение системы в качестве общеевропейского оператора. ДОТ будет создаваться на основе опыта, полученного при эксплуатации DIANE, и поддерживать DIANE. Полагаем, что это будет высокоскоростная, обширная по содержанию, экономичная служба доставки, принимающая запросы в форме библиографических ссылок и отправляющая в ответ на такой запрос полный текст, хранящийся в оцифрованном виде в компьютерной базе данных.

 При всем этом мы полагаем, что на европейском рынке пока нет интереса к широкомасштабной реализации проекта на коммерческой основе. Следовательно, необходим демонстрационный проект, который покажет реальность и удобство практически мгновенной доставки полного текста документов.

 ДОТ должна развиваться как открытая система, при помощи которой каждый информационный провайдер может доставлять документы любому пользователю. Желательно, чтобы в ДОТ использовались международные стандарты передачи данных.

 Дальнейшие технические исследования необходимы, чтобы определить, как применить существующие технологические решения для построения ДОТ.

  1. Можем ли мы оцифровывать напечатанные документы?

 2. Можем ли мы централизованно хранить их?

 3. Можем ли мы передавать их получателю? Каковы будут издержки в этом случае?

 Казалось бы, теперь анализ будет определяться необходимостью ответов на эти вопросы. Ответы (да, да, нет), возможно, приведут вас к пирамиде смыслов со структурой на основе дедукции:

 Это была ситуация, в которой читатель знал и понимал проблему, а составитель документа просто описывал решения. Однако зачастую вы будете описывать предполагаемое решение в таких условиях, когда читатель не знает и не понимает проблему. Поэтому вам придется учитывать каждую деталь. Такая ситуация представлена на рис. 35.

 Подготовка графических справочников

 Этот меморандум был представлен на подпись главе отдела, который занимается подготовкой и выпуском графических справочников. Справочники состоят из графиков, отражающих деятельность компании в самых разных направлениях за предшествующий период: график изменения уровня продаж, график изменения издержек и прибыли и т.д. Они полезны для менеджеров среднего звена, активно использующих их при подготовке презентаций для топ-менеджеров.

 Ситуация, которая была описана в меморандуме, складывалась крайне неудовлетворительно. Главу отдела замучили ошибки в графиках. Главным образом они возникали в ходе работы над составлением графиков, а именно:

 Ошибки могли возникнуть во время сбора и ввода информации, исходные показатели часто были неполными или представлялись не вовремя. Графики обрабатывались с опозданием, так что не хватало времени исправить замеченные ошибки. Но даже если графики были абсолютно точны, когда подшивались в сводные справочники, новая проблема все же возникала. Ее порождали сами менеджеры-заказчики: по каким-либо соображениям они могли внезапно решить, что график необходимо изменить, чтобы он стал понятнее или изображал выгодную для презентации тенденцию. В этих случаях менеджеры даже не информировали отдел, работающий над графиками, о предполагаемых или внесенных изменениях.

 Рассматриваемый нами отдел отвечал за выпуск четырех справочников. По скольку при выпуске одного из них для сбора информации использовался супермощный компьютер, руководитель отдела рассудил, что с этой же целью его можно использовать и для других справочников.

Система генерирования графиков

 В конце концов, руководитель решил, что наиболее удобной была бы система вроде следующей:

 Предполагаемая система

  Глава отдела попросил своего лучшего помощника написать доклад высшему руководству, которое знало об этой проблеме, дабы убедить начальство в необходимости изменений.

 < Глава 7 К оглавлению Продолжение >

В избранное
Поиск
Календарь новостей
«  Январь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031
Посещаемость
Besucherzahler attractive russian brides from Moscow
счетчик посещений
Каталоги сайтов
Каталог сайтов OpenLinks.RU Каталог сайтов :: Развлекательный портал iTotal.RU Каталог сайтов и статей iLinks.RU Каталог сайтов Bi0 Goon Каталог сайтов
Copyright MyCorp © 2020
Дать бесплатное объявление в люберцах | Квартира аренда москва частные объявления | Дать объявление газета из рук в руки в украине | Подать объявление продажа земельного участка тюмень | Снять комнату объявления | Дать объявление бесплатно снять, сдать квартиру в москве | Как дать объявление о просьбе матерьальной помощи | Разместить объявление бесплатно в ростове | Сниму дом частные объявления в краснодаре без посредников и агентств | Марк итт подать объявление | Подать бесплатное объявление продажа квартиры | Газета авизо киев дать объявление | Как подать объявление наращивание ногтей? | Подать объявление о продаже йорков | Дать объявление целая | Подать объявления в газету из рук в руки нижний новгород | Объявления продам авто + в рассрочку | Дать объявление из рук в руки работа | Объявления омск продам прес б/у | Куда, кроме авизо можно подать объявление о недвижимости? | Дать объявление в деловой бийск | Куда дать объявление о продаже авто | Дать объявление бесплатное ищу работу няни гувернантки | Продам диплом объявления | Дать бесплатное объявление о продаже собаки в москве