2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса
Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему
условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при
осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал
фирмы, приведён в табл. 2.2.5.
Как мы увидим, задачи общего и финансового управления,
Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая
характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из
совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того,
насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации
стратегии.
Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8,
существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности
управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:
1. Общее управление уделяет главное внимание росту и
эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то,
что мешает минимизации издержек на единицу продукции.
Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы
(примеры)
2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью
и строго выполняет функции контролёра.
3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.
4. Организация производственного процесса — главная функция
в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего
управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации,
дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.
5. НИОКР — функция потенциально опасная при
классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии
производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР
должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для
экономичности производства.
Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно
использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для
определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива
возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.
1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих
возможностей фирмы.
2. В третью — характеристики возможностей, необходимых
для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.
3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по
группам функций общий норматив возможностей.
Таблица 2.2.6 Определение эффективности текущего
потенциала фирмы
Фактор возможностей — это тот фактор b, который остался
нераскрытым в конце предыдущего параграфа. Таким образом, теперь можно оценить
будущий конкурентный статус.
4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений,
стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение,
которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного
фирме при следовании нынешней стратегии.
Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X
Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF ‑IK )/(I0 ‑IK )*SK /S0
*CF /C0
Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то
фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет
одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет
равен нулю, фирма не получит прибыли.
Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем,
что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула
представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в
форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.
I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими
элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».
0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше — «хороший» статус;
0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше — «средний» статус;
0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже — «слабый» статус.
II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ,
дающую линейную шкалу:
КСФ=1/3((IF ‑IK )/(I0 ‑IK ))* SF /S0 )
В этом случае слабая позиция — от 0 до 0,4; средняя — от 0,5
до 0,7; сильная — от 0,7 до 1,0.
2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают
нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишён
самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что
элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В
матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см.
Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо
относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи
соответствующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для этой
новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её
разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того
же типа, что и предыдущая.
Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи»
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех
фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.
(Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из
предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких
операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет своё значение в качестве
упрощённого аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти
устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного
статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.
Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты
критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры
деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток
был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и
даже 4Х4.
Матрица такого типа представлена в верхней части табл.
2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить
тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трёх элементах
четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду»,
«изъять вложенные средства»). Одновременно встаёт вполне законный вопрос, на
чём основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если
перспектива не столь ясна.
Таблица 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции.
Типичная ситуация
Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе
предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также
стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. Если будущий
конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда,
как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения
в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.
Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным
для выделения новых капиталовложений — либо по той причине, что
капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не
увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют
другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.
Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в
конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой
зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут
оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст
немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять»
будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при
наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже
сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом,
при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма
может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всё возможное или уйти из
неё.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна,
т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что
следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может
случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления
оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже
упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом
рынке.
Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных
перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как
её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась
даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости»
или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и
никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны
уйдут её лидеры.
Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка
прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной
ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно
уже зрелых и даже приходящих в упадок.
2.2.12. Постановка стратегической задачи
Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами
показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п.
красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о
том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру
должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и
управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего
конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более
детальная аналитическая работа.
Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью
матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. Однако
эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное
будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной
стратегической позиции фирмы.
Такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты
предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам,
которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной
позиции .
1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с
помощью рис. 2.2.6, определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ
перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный
ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны.
Если предпочитаемая вами позиция фирмы обещает прибыль, то
далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства,
затрачиваемые фирмой. Как видно из рисунка, это устанавливается путём подсчётамаксимального
прироста отдачи капиталовложений .
2. Дайте количественную оценку: Р — прибыльности при
условии сохранения нынешней позиции; I — текущих капиталовложений фирмы в СЗХ;
AI — прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной
позиции; АР — прироста прибыли.
3. Пользуясь полученными величинами, подсчитайте
прирост дохода на капитал:
AΔR= (P+ AP)/(I+ AI) — P/I
Рис. 2.2.9. Выбор постановки стратегической задачи
Теперь обратитесь к правилам принятия решений, приведённым в
табл. 2.2.8. Как видно из таблицы, если прирост отдачи капиталовложении
составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет
необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Далее, если нынешняя постановка
обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведёт к убыткам, из СЗХ лучше
уйти.
Если отдача капиталовложений является положительной
величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема. Но её нужно
подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли
фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход,
который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции
меняются быстро, фирма рискует опоздать.
4. Пользуясь табл. 2.2.2, оцените, каким запасом
времени фирма будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию
до того, как рынок захватят конкуренты.
5. Оцените, сколько времени понадобится фирме для
выработки другой позиции. Для этого сравните нынешнюю позицию с оптимальной,
подсчитайте затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих
возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируйте полученные
оценки (см. рис. 2.2.7 и табл. 2.2.4, 2.2.6).
6. Сравните запас времени, который имеет фирма, с
необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи
невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В
случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это
значит, что для фирмы «поезд уже ушёл».
Если времени достаточно, проверьте, достаточно ли у фирмы
ресурсов.
7. Если времени больше чем достаточно, оцените, хватит
ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ.
Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном
обеспечении особенно высотка: наукоёмких или фондоёмких. При недостаточности
ресурсов оптимальная позиция недостижима.
Если оптимальный подход «проходит» все проверки на
выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют
«проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ
при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических
ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе. | 
