Ситуация  = В данный момент мы отвечаем за выпуск справочников. 

Затруднение  = Существуют некоторые проблемы, с которыми мы сталкиваемся из-за передачи данных.

 Вопрос = ?                                                                                                     

Ответ = Это существующий процесс выпуска справочников.

 Этот блок - описание системы генерирования графиков (вывод на локальные компьютеры) и соответствующие проблемы. Проблемы являются следствием неэффективности процесса, который необходимо улучшить, устранив лишние этапы. Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

  Кому:

 От кого:

 Тема доклада: Сроки и процесс выпуска графических справочников.

 Как вы знаете, ответственность за производство четырех справочников с графическими материалами перешла от Департамента корпоративного планирования к Департаменту финансового анализа. Цель этого доклада — очертить основные задачи/проблемы, которые возникли вследствие передачи дел.

 Процесс производства

 Чтобы отчетливо обрисовать эти задачи, коротко опишем этапы существующего ныне процесса подготовки и выпуска справочников. Они таковы:

 1. Сбор данных. Основными источниками данных являются внешние доклады от филиалов («отчетные формы»), внутренние документы подразделений и устная информация, поступившая по телефону.

 2. Обработка данных для построения графиков и схем. Включает в себя ручные подсчеты, сведение данных на суперкомпьютере (генерация исходных графиков). Например, сведение 13 показателей доходности, издержек, процентных показателей (реклама и маркетинг как % от нетто-продаж).

 3. Перевод данных в формы, доступные для обработки компьютером. Отдел Джона Бренана обрабатывает и заносит исходные данные в требуемые форматы и уточняет их с учетом вновь поступившей информации. В процессе используется одна компьютерная страница для каждого графика, но обычно в график включаются в среднем две единицы новых данных — реальные данные и сводка по 13 показателям. После построения графика эта форма возвращается для обновления в единую базу данных для построения цветных графиков и схем.

 4. Проверка данных. Контроль за корректностью данных и точностью подсчитанных показателей.

 Задачи

 Основная задача - наладить целостную систему контроля, охватывающую процесс целиком: от получения исходных данных до выпуска цветных графиков. Перенос ответственности на аналитический отдел только усложнил проблему, так как теперь в процесс подготовки потребуется ввести еще одного сотрудника. Он станет очередным слабым звеном в фрагментированном процессе.

 Чтобы доказать это, очертим процесс подготовки справочников и связанные с ним проблемы. Основные подсчеты для подготовки справочников требуют обработки больших массивов данных для построения более чем 13 графиков для каждого отдельного региона и потому хранятся в главном компьютере компании.

 Основными источниками данных для корпоративной базы справочников являются данные филиалов и отделов, которые поступают в главный компьютер из местных сетей. Эти данные подсчитываются, обрабатываются и используются для построения графиков. В итоге корпоративный компьютер выдает исходники для цветных графиков. Отдел, занимающийся графикой, вводит данные и распечатывает графики.

 Как видно из описания, в процессе участвуют сотрудники филиалов и трех Департаментов компании — планового, аналитического и информационных технологий. Данные в той или иной форме вводятся в компьютерные системы не менее трех раз. Таким образом, мы создали своими руками крайне неэффективную систему и увеличили возможность возникновения ошибок, разбив работу со справочниками на мелкие части и включив в нее слишком много сотрудников.

 Вот некоторые проблемы, которые возникли в связи с этими недостатками:

 - Несовместимость данных за периоды, несовместимость данных, полученных из регионов.

 — Неправильный подсчет переменных издержек имеющейся компьютерной программой.

 - Необъяснимые изменения данных, которые были предварительно сверены и откорректированы.

 — База данных не пополняется или не учитывает вновь поступившую информацию. В результате ее приходится вводить вручную в компьютер в последний момент.

 Обобщенная оценка

 Большая часть проблем возникает из-за громоздкости и неэффективности всего производственного процесса. Фрагментация приводит к тому, что ни один сотрудник не контролирует данные с начала до конца. В результате возникают «теневые области» введения данных, ответственность за которые ни на кого конкретно не возложена. Риск внесения ошибок возрастает при переходе от одного этапа в производстве графиков к другому.

 Процесс выпуска справочников остро нуждается в «спрямлении» как по отношению к производству конкретных книг, так и по отношению к обработке данных в компьютерной системе компании и подсчету 13 показателей. Персонал, занятый производством справочников сейчас, не может обеспечить эти изменения и полноценное управление процессом в целом.

 Когда вам будет удобно, можем ли мы обсудить лучшие варианты?

 Кроме неграмотного вступления в этом документе можно обнаружить большое количество и других ошибок: порядок действий в процессе составления графиков описан не полностью, проблемы существующей системы генерации графиков на суперкомпьютере не выделены со всей очевидностью. Но самое главное - нет и упоминания о сути изменений, которые необходимо произвести, чтобы перейти к более эффективной системе подготовки и составления графических справочников.

 Несмотря на эти очевидные недостатки и на некорректное определение проблемы, вы можете выделить в представленном документе скрытую идею о действиях, которые необходимо предпринять для исправления ситуации. Следуя «правилам большого пальца», вы бы построили этот доклад вокруг изменений и отстаивали бы ваши предложения, указывая на сравнительные слабости существующей системы и на ее неработоспособность в целом.

 Наглядно представив разницу между состоянием «до» и состоянием «после», легко установить в точности, какие именно изменения следовало бы внести:

 • создать систему, позволяющую передавать данные напрямую на корпоративный суперкомпьютер,

 • создать надежные рабочие процедуры для построения графиков на локальных сетевых компьютерах,

 • возложить на менеджеров, вносящих изменения «в последний момент», обязанность докладывать о них до использования этих изменений на презентациях.

 Изложив эти основные соображения, вы сформируете ключевую линию утверждений магической пирамиды. Они необходимы именно на этом логическом уровне, чтобы ответить на основной вопрос доклада: «Какие изменения следует произвести, чтобы в будущем избежать имеющихся ошибок?»

 Уже здесь очевиден тот способ, который поможет организовать информацию во Введении таким образом, чтобы читатель сам пришел к указанному выше вопросу. Потенциальному читателю - Большому Боссу - необходимо всего лишь напомнить, что он знает о проблеме, что он просил изложить корректирующие соображения письменно и что именно этому и посвящен данный доклад.

 В большинстве случаев, затратив минимум усилий, мы можем удовлетворительным образом обрисовать ситуацию, порождающую проблему, и тот способ, благодаря которому она может быть сравнительно легко разрешена. И то, и другое необходимо нам для написания Введения в документ и для выбора направления анализа.

 Однако, анализируя что-либо, вы будете создавать и вспомогательные мыслительные структуры. Сейчас мне бы хотелось рассмотреть некоторые из них.

 Структуры аналитического исследования проблем

 Когда вы, наконец, выходите на правильный курс, дабы определить, почему проблема существует, вы регулярно наталкиваетесь на скрытые взаимосвязи, которые необходимо выявить и проанализировать, поскольку они совсем не очевидны. В этом случае вам следует наглядно представить и изобразить логическую структуру, приводящую к открытым явлениям и фактам.

 Для этого более всего подходит замечательный метод, известный под названием «логические деревья». Он имеет несколько вариаций. Я знаю о пяти, но, без сомнения, их гораздо больше. В этом разделе мы опишем некоторые из них и покажем, как можно использовать «логические деревья», чтобы находить логические ошибки и недоработки в сложных текстах.

 Пять типичных «логических деревьев»

 Метод «логических деревьев» весьма ценен, поскольку именно с его помощью можно вскрыть суть проблемы, ее причины, способы преодоления, и все это компактно, на одной схеме. Деревья отличаются друг от друга незначительно, в зависимости от характера изображаемой структуры, но любое дерево начинается с итогового результата и содержит разветвляющиеся ветви причин.

 1. Финансовая структура - дерево коэффициента возврата инвестиций (ROI). Это дерево - часть структуры движения финансов компании. Именно оно позволит вам найти ответ на острые вопросы типа: «Что послужило причиной снижения уровня продаж? Что могло быть первопричиной данной негативной ситуации?» Главное в этой структуре —соблюдение принципов взаимной исключительности и общей целостности в группировке причин на каждой ветви.

 2. Структура задач. Более глубоким и более наглядным подходом является дерево, описывающее первостепенные задачи бизнеса, без решения которых он не может существовать. Чтобы построить такое дерево, вы должны начать с показателя дохода акционера на одну акцию (EPS), и строить дерево в границах финансовой структуры компании, определяя каждый элемент как конкретную управленческую задачу. Затем вы наложите на эту структуру счет прибылей и убытков и балансовый отчет и вновь определите каждое положение как отдельную задачу.

 Говоря об уже известной нам табачной компании, можно привести следующий набор показателей для определения дохода. Объем продаж минус издержки спецификации на товар (табак, упаковочные материалы, налоги, прямая заработная плата), минус расходы на рекламу и продвижение. Этот набор превратится в реальные управленческие задачи повышения объема продаж, снижения стоимости сырья и т. д. Вам, конечно же, известны ключевые задачи бизнеса, и вы можете анализировать их успешность с помощью дерева задач, чтобы определить свои предпочтения и увеличить коэффициент EPS. Например, проводить сравнения с аналогичными показателями по отрасли и с ключевыми конкурентами, определять долгосрочные тренды и чувствительность к изменениям исходных данных.

 3. Структура деятельности. В третьем подходе используется дерево, отражающее этапы производственного процесса, но такого производства, которое грозит привести к нежелательному конечному результату - высокой стоимости, удлинению сроков внедрения или выпуска новой продукции. Здесь главное - наглядно изобразить все скрытые причины, которые с некоторой вероятностью могут привести к негативному эффекту и распределить их по соответствующим уровням.

 Например, установка телефонного оборудования включает в себя работу, выполненную на предприятии по выпуску телефонного оборудования, и работу, выполняемую сотрудниками непосредственно на месте установки. На месте установки потребуются специалисты, работающие с конструктивными элементами здания; инструменты для них, оборудование, которое следует установить; контрольно-измерительные приборы. Кроме того, не стоит забывать о сроках работ, которые придется согласовывать с капризным заказчиком. Как связать все это воедино?

 Вы начинаете построение дерева с очевидного следствия. А именно - стараетесь понять, почему установка оборудования затянулась. На следующем уровне вы выстраиваете предположения, объясняющие возможные причины проблемы. Они соответствуют принципам взаимной исключительности и общей целостности: нехватка рабочих рук на отдельных участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопросами: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто непредвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следующем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожидаемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.

 4. Структура выбора. Эта разновидность логического дерева связана со структурой деятельности.

 Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения нежелательных последствий. А в данном случае вы рисуете последовательность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск причины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изначально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны розничные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в складировании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.

 Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню проблемы и, следовательно, к ее верному решению.

 5. Последовательная структура. Эту наиболее изощренную версию структуры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его значения для деятельности компании.

 Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой маркетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упаковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.

 Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения товара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить дополнительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать товар нецелевой аудитории.

 Использование концепции логических деревьев

 Разобравшись с тем, каким образом изображать логические взаимосвязи между группами, описывающими действия, чтобы показать их причинно-следственную природу, мы можем использовать этот навык для оценки логичности написанного нами.

 Вновь перед нами тяжелый, перегруженный, бездарный бизнес-документ. И вновь это закономерный результат того, что автор не видел и не представлял наглядно ни структуру своих соображений, ни возможные действия. Отсутствие такого представления - следствие «судорожного» подхода к решению проблем.

 Документ «Ключевые вопросы» написан для компании, поставляющей разные виды труб и арматуры на строительные и монтажные площадки. Компания

  Ключевые вопросы

 Основаны на нашем обсуждении некоторых появившихся вопросов, ответы на которые повлияют на улучшение работы и, возможно, на разработку бизнес-стратегии. Эти вопросы предварительны, и мы ожидаем появления следующих.

 1. Соответствует ли существующая система управления запасами всем условиям ведения нашего бизнеса? Мы понимаем, что компьютерная система управления «IMPACT» работает удовлетворительно. Мы хорошо знакомы с этим типом систем и считаем их вполне подходящими в складском непроизводственном бизнесе, где хранению и распределению подлежат тысячи видов однотипной номенклатуры. Однако эта система может оказаться не такой эффективной, когда речь идет об одновременно централизованном и распределенном хранении товаров такой специфически разнородной номенклатуры, как наша.

 2. В связи с существующей системой управления, организационными и производственными взаимоотношениями оценим, насколько уровень вложений в товарные запасы удовлетворяет потребностям заказчиков? В определении достаточности вложений нужно исходить из уровня, требующегося для обеспечения всех потребностей рынка. Такой подход создаст соответствующую базу для корректировки объема вложений, причем лучшую, чем та, что может быть создана за счет ужесточения мер контроля текущих процессов и операций.

 3. Повышается ли эффективность работы за счет вложений в централизованное хранение? В «Трубопроводной компании» есть два главных склада: для труб и для арматуры. Они создавались, когда бизнес только складывался, и объемы капиталовложений были ограничены. Централизованное хранилище создавалось с намерением уменьшить уровень запасов, снизить издержки, улучшить обслуживание, особенно в отношении больших строительных проектов. Система управления разрабатывалась в соответствии с этими задачами.

 4. Каков текущий уровень вложений в устаревшие и малоликвидные товары? Чрезмерный уровень запасов зачастую является следствием проблем, возникших в этой области. Ключевые аспекты анализа должны быть нацелены на выявление текущих чрезмерных запасов. Наиболее важным представляется выявить группу причин роста отдельных категорий запасов и обосновать методы, которые позволят устранить эти причины.

 5. Каких долгосрочных улучшений можно добиться, если изменить политику запасов, организационную структуру и систему управления? Этот ключевой вопрос, возможно, повлияет на разработку долгосрочной бизнес-стратегии. Чтобы снизить финансовую нагрузку, руководству желательно обдумать изменения в процессе управления долгосрочными операциями.

 Собирала товар у производителей и хранила его на центральном складе. Оттуда товар распределялся почти по двенадцати местным складам, рассеянным по всей стране. Компания сменила владельца, и новый собственник решил, что 27 миллионов долларов, потраченных на товарные запасы на центральном складе, - это слишком много.

 Вдобавок к большим расходам на товарные запасы центрального склада увеличивались вложения в товарные запасы в целом по стране. Это происходило потому, что требуемая заказчиками арматура не всегда была в наличии на центральном складе. Ее приходилось завозить от производителей напрямую на региональные склады.

 Заметим, кстати, что «ключевой вопрос» - это особый вопрос, требующий однозначного ответа: «да» или «нет». Указание на однозначность позволяет нам подобрать верный ключ к оценке заключительного параграфа. Дает ли он нам понимание истинных причин возникновения проблемы?

 Рассмотрим, к примеру, второй вопрос«Каков необходимый уровень вложений в товарные запасы?» Он не относится к числу ключевых. Чтобы он стал таковым, его необходимо переформулировать следующим образом: «Нынешний уровень вложений в товарные запасы действительно так высок?» Еще один допустимый вариант: «Нам действительно необходимо столько вложений, как сегодня?»

 Используя полученную в этой главе информацию о типичном процессе решения проблем, мы можем оценить второй вопрос как попытку определить, каким образом мы узнаем, за счет чего и когда проблема будет решена. Разберемся в сути проблемы. Вложения в товарные запасы составляют 27 миллионов, и их следовало бы сократить. Но какая цифра должна стоять вместо 27 миллионов? Можем ли мы поставить меньшую цифру и убедиться, что нынешние затраты действительно слишком высоки? Ответ на этот вопрос — наша первоочередная задача.

 Допустим, что цифра нынешних запасов действительно велика. Каковы причины этого? Рассмотрим древовидную диаграмму. Возможно, на вложения влияют следующие факторы:

 * правильно ли выстроена система управления распределением запасов?

 * не храним ли мы слишком много устарелой и малоликвидной арматуры?

 Что этот инструмент анализа нам дает? Во-первых, он недвусмысленно свидетельствует о том, что выбор манеры обсуждения в стиле ключевых вопросов в данном документе вообще «ни к селу ни к городу». Вместо них целесообразно обсуждать путь, которым будет следовать консультант, решая главную проблему клиента. Что за главная проблема? Проблема возможной неэффективности и слишком высоких издержек в нынешней централизованной системе хранения запасов.

 Консультанту следовало бы сказать заказчику приблизительно следующее:

 1. Насколько мы можем снизить издержки на энергию, улучшая работу с энергопотребляющими устройствами и реализуя простые, не требующие больших капиталовложений инженерные проекты на каждом из профильных предприятий?

 2. Известно, что мы можем значительно снизить издержки на энергопотребление, повысив качество работ на предприятиях. Каков размер превышения или величина экономии энергетических издержек по сравнению с конкурентами? Можем ли мы сохранить преимущество?

 3. Насколько более заметными стали бы наши конкурентные преимущества, если бы мы провели целенаправленную программу по экономии энергозатрат?

 4. Какую программу энергетического развития (исследования, разработки) следует принять, чтобы добиться значительного превосходства над конкурентами?

 5. Как сочетать тактику экономии на использовании смеси топлив и установке экономичных энергоустройств, чтобы добиться наилучших результатов? В краткосрочной и долгосрочной перспективе?

 6. Является ли наш капитальный проект энергосбережения и сокращения издержек лучшим? Принесет ли он максимальную выгоду?

 7. Какая программа наиболее эффективно использует поддержку государства? Опирается ли она на налоговые льготы и законодательные акты?

 8. Какие человеческие ресурсы потребуются для эффективного решения по-ставленных в программе задач? Другими словами, какими должны быть организационные ресурсы, каково необходимое число сотрудников, ка-кими должны быть их навыки и квалификация? Кто будет отвечать за реализацию программы?

 9. Каков размер ассигнований, который поможет сделать каждое предпри0ятие конкурентоспособным в отношении энергозатрат?

 10. Как в нашей корпоративной стратегической программе и в бизнес-плане планируется достичь экономии энергозатрат?

 Словом, мы полагаем, что так называемым «ключевым вопросам» не место в письме с первичными предложениями и рекомендациями. За редким исключением эти вопросы уводят в сторону от анализа решения проблемы. Ведь и задачи, и процесс решения, и конечный итог исследования затрагивают один и тот же предмет (см. главу 9, где обсуждается анализ итогов исследований).

 Если попробовать наглядно изобразить различные способы снижения энергозатрат, получится примерно такая древовидная диаграмма выбора:

 Составив подобную древовидную диаграмму, вы сразу заметите, что вопросы с седьмого по девятый не относятся к теме обсуждения, первый, второй и шестой связаны с проблемой уменьшения затрат на существующем оборудовании, третий и четвертый - с использованием нового энергосберегающего оборудования; пятый говорит об использовании недорогих сортов топлива и отсылает к третьему в связи с задачей приобретения новых видов оборудования, работающего на недорогих сортах топлива. Про десятый вопрос можно сказать, что он рассматривает и обобщает сразу все аспекты проблемы уменьшения энергозатрат.

 Эти примеры помогают понять, насколько важно стремиться к обоснованному объединению идей в группах. Помните: каждая логическая группа должна отражать свое собственное направление и место в структуре аналитического исследования. Решая проблему, старайтесь выстроить идеи в соответствии со структурой своих рассуждений. Это поможет вам оценить логику своих построений и их убедительность.

В этой связи добавим, что более общее «умное» название всего мыслительного процесса решения проблем - это абдукция. Ее следует отличать от дедукции и индукции. Абдукция детально рассматривается в приложении к этой книге, в том числе и для решения сугубо научных задач.