ЧАСТЬ 1. В чем же дело.
Глава 1. Глазами работодателя.
«Вы умеете решать кейсы?»
Прошло около пяти минут моего первого интервью в Bain & Company. Это было первое из двух интервью, которые я должен был пройти в тот день, интервью на предмет моей профессиональной пригодности, которое предшествовало интервью с решением кейса. Все было просто, мой интервьюер пытался определить, соответствую ли я корпоративной культуре компании и можно ли меня брать на летнюю стажировку. Все шло хорошо, как мне казалось. Мы говорили о компании, почему я решил стать бизнес - консультантом, почему именно в Bain & Company. Но потом я почувствовал какую-то тревогу.
Возможно подсказывала интуиция после нескольких лет работы с клиентами. Возможно немного поменялся язык жестов моего интервьюера. Какова бы ни была причина, я понял, что он собирается меня завалить, но я без боя ни за что не сдамся. Через мгновение кровь прилила к вискам, и я спросил напрямик: «Что не так с моей летней стажировкой?».
Интервьюер сильно удивился, и немного замявшись, в конце концов ответил: «Ну хорошо, давайте посмотрим»,- он опять взял мое резюме,- «По-моему Вы сможете работать в ЕДС или Андерсен»,- (ого, я только что оттуда),- «итак, мой вопрос: «Вы умеете решать кейсы?»».
Все, что я мог сделать, это улыбнуться и сказать: «Скоро мы это узнаем, на следующем интервью я как раз буду решать кейсы». Мы пожали друг другу руки и я ушел. Я решил свой первый кейс. Через два дня я прошел в финал отбора, решил еще три кейса, и мне предложили работу.
Мой первый опыт в консалтинге показал мне, как быстро можно оценить человека на интервью. Это также мне было уроком, что каждый человек может изменить ход интервью в свою пользу. Как и все остальные, я готовился к интервью используя все материалы и методички, которые я нашел. Но, честно говоря, я чувствовал себя неподготовленным и ужасно нервничал.
«Вы умеете решать кейсы?»,- этот вопрос означает предложение пройти кейсовое интервью. Решение кейса не означает поиск единственно верного решения. Это также не предполагает отвечать лишь на те вопросы, которые Вам задали. Решение кейса – это систематическое решение бизнес - проблемы с использованием логики и доступных данных, и изложение ответа в общепринятом формате. Это один из немногих критериев, по которому работодатель может оценить и сравнить Вас с другими кандидатами.
После окончания некоторых бизнес – школ Вы не получаете степень MBA. Но степень рассматривается работодателем как плюс до собеседования, после него степень уже не играет роли. Рейтинги успеваемости также помогают Вас оценить, но почти все выпускники бизнес - школ имеют успеваемость выше средней. Внешний вид, манеры и личность не играют решающей роли. В конце концов все сводится к решению бизнес - кейсов.
По мере того, как проводил собеседования с выпускниками бизнес - школ, я понимал, что решение кейсов является одной из основных тем. Почему? Потому что бизнес – кейс – это уникальный инструмент, с помощью которого работодатель может протестировать своих кандидатов на трудоустройство, оценить их умственные способности, их способность общаться с клиентом. С точки зрения работодателя, Ваш результат решения кейса является лучшим залогом Ваших успехов в работе.
В этой главе я хотел бы дать Вам намек на то, о чем думает типичный работодатель, который проводит собеседование с двумя кандидатами. У обоих блестящие резюме, образование и опыт. Они выпускники одной бизнес - школы, у них примерно одинаковый рейтинг успеваемости. Чем они отличаются при решении простенького кейса на тему прибыльности? Прочитайте.
Знакомьтесь с Дэнни Дингом.
Минуты 0-2.
Дэнни – хороший парень. После того, как называют его имя, он быстро входит в приемную, где сидят 25 кандидатов, болтает о чем-то с некоторыми из них. Крепкие рукопожатия, улыбки и несколько фраз о хорошей погоде. Он мне определенно нравится. Мы входим в конференц-зал дорогого отеля, я предлагаю ему занять место за столом напротив меня, и мы начинаем.
Минуты 3-4.
«Дэнни, как Вы знаете, мы здесь, чтобы решить кейс. После кейса у нас будет время ответить на Ваши вопросы касательно компании. Следующее интервью Вы пройдете с Эмми, это тоже будет кейс».
После короткого вступления мы начинаем. «Сегодня у нас кейс о продажах медицинского оборудования длительного пользования. Нашего клиента ждет ряд перемен, и я хочу, чтобы Вы разобрались в ситуации. Вот описание проблемы, скажите, когда будете готовы». Я дал ему слайд с заданием.
Dural Med Depot
o DMD является дистрибьютором медицинского оборудования длительного пользования
o Это оборудование включает койки, костыли и инвалидные кресла
o Основные потребители DMD: больницы, дома для престарелых, интернаты.
o DMD работает в 5 регионах США
o DMD внедряет новую интегрированную информационную систему и собирается расширять использование грузовиков в работе
o Некоторые сотрудники обсуждают варианты создания совместных предприятий, но только в некоторых регионах
o Недавно в DMD заметили падение прибыльности по некоторым направлениям
Как
DMD максимизировать прибыль?
Интересно, сколько пунктов он затронет в своем анализе. Дэнни внимательно изучает задание и говорит, что ему нужно некоторое время. Ну а дальше пошла жара.
- Он так быстро бегал глазами по слайду с заданием, что казалось, сейчас он прожжет там дыру. Не хочу показаться чересчур критичным, но задание поубавило в нем уверенности.
- Когда он смотрел в задание, он делал беспорядочные записи в его блокноте и начал нервозно набрасывать некоторые пункты из задания. Его наброски были неряшливыми и беспорядочными. Я сомневался, что в них есть хоть какая-то польза. Я стараюсь не быть предвзятым, но я это уже видел много, много раз.
- Дэнни был чем-то недоволен. У него было напряженное лицо, он выглядел так, как будто приведение увидел. Я уверен, на самом деле его знания гораздо лучше, чем он показал на собеседовании, но нервы фактически не дали ему их раскрыть.
Я пытался ему немного помочь: «всю информацию, которую я Вам дал, Вы сможете использовать при ответе, ее не нужно переписывать». Он коротко бросил «спасибо» и обратно взялся за свое. После двух минут (многовато, конечно, но приемлемо) он поднял голову и начал ответ.
Минуты 5-6.
«Очевидно, DMD хочет максимизировать прибыль. А прибыль – это доходы минус расходы. Вы можете немного рассказать о том, как DMD зарабатывает деньги в своем бизнесе?»
Во время ответа казалось, что в голове Дэнни были одни формулы. Было видно, что он готов к собеседованию, но разговор не шел. Дружелюбие и уверенность, которые он демонстрировал пару минут назад, как будто испарились. Я решил его немного подтолкнуть, чтобы понять, что же у него творилось в голове.
«Дэнни, как по-вашему дистрибьютор оборудования зарабатывает деньги?»,- этот вопрос вернул его к нормальному разговору.
«Ну, вероятно, у них есть связи с рядом производителей, у которых они закупают оборудование по льготным ценам. Потом перепродают розничным торговцам по более высокой цене, зарабатывают на перепродаже, сервисе и хранении.
На конец-то, вот он, настоящий Дэнни. «У Вас есть идеи, почему у дистрибьютера может упасть прибыльность?».
«Думаю, у них слишком высокие расходы. Или их доходы упали из-за снижения спроса по всей отрасли. Если новая модель инвалидного кресла, или… У Вас есть информация по их доходам?»
Хороший вопрос, но я хотел, чтобы он не отвлекался от расходов, поэтому я ответил: «Предположим, что за последние пять лет доходы сильно не менялись».
Дэнни тут же задумался, пытаясь найти правильный ответ: «У Вас есть информация по их расходам?»
Минуты 7-12.
Я дал Дэнни еще один слайд с информацией касательно центров дистрибуции (см. ниже). Разница в структуре расходов просто бросается в глаза. Надеюсь, Дэнни придаст этому значение и разберется в причинах.
«Очевидно, структура расходов по центрам сильно различается».
Отлично, Дэнни еще не сдался, он на правильном пути. «Как Вы думаете, почему?»
Теперь, когда мы почти докопались до истины, мне было интересно услышать, как Дэнни интерпретирует эту информацию.
«Ну, некоторые центры могут располагаться в районах с более высокой арендой, или приходится больше тратить на рабочую силу из-за недостатка квалифицированных кадров».
Нормальные мысли, но он должен сконцентрировать внимание на рабочей силе, административных расходах и обслуживании транспорта. Вместо анализа данных он пытается ткнуть пальцем в небо и попасть цель.
Из этого можно понять, что он не обладает теми навыками, которые нам нужны. Мне очень хотелось, чтобы у него все получилось, но на десятой минуте я понял, что он не подходит. Конечно, он умный человек, но даже приблизительно не смог описать решение проблемы.
Минуты 0-2.
Первое впечатление о Бренде сложилось такое же как и о Дэнни. Они вели себя схоже. Как и у Дэнни, у Бренды была лучезарная улыбка, умное лицо и непринужденное поведение. Бренда заняла свое место и мы начали собеседование.
Минуты 3-4.
На то, чтобы разглядеть отличия Бренды от Дэнни, много времени не потребовалось. После просмотра первого слайда с заданием, она сразу же спросила: «Я смогу пользоваться этой информацией при ответе?». После утвердительного ответа она продолжила спокойно изучать информацию и начала разговор.
Первое, о чем она спросила, это о более подробной информации касательно расходов DMD.После этого она начала строить предположения.
Подозреваю, что за все время DMD утратил контроль за издержками, так как падение продаж из-за снижения спроса по всей отрасли – явление очень необычное. Интересно было бы проверить, на сколько я права. Если у нас будет время, я бы хотела рассказать, о возможностях, как DMD может расширить рынок и увеличить прибыль».
Ого, мы на правильном пути.
Я был удивлен, на сколько быстро она работала с информацией. Она сделала предположение и сейчас будет проверять ее правильность.
Я не был уверен в правильности ее гипотезы на счет потери контроля над издержками, но она расширила рамки для дальнейшего обсуждения проблемы. Интересно будет посмотреть на ее дальнейший анализ данных. Когда она меня спросила о дополнительной информации, я дал ей такой же слайд как и Дэнни.
Минуты 5-6.
Бренда быстро определила ключевые моменты (разница в структуре затрат) и выделила три статьи с наибольшей разницей, попросила информацию о каждой из них, внимательно изучила ее с целью подтвердить или опровергнуть свои догадки.
Я впечатлен, Бренда действительно умна. Она быстро мыслит, тщательно проверяет все свои догадки. Когда она видит ошибки в своих допущениях, она их корректирует. Она мыслит логично и сконцентрирована на данных, где нужно, она полагается на свою интуицию. Ей нравится решать трудные бизнес-задачи, это очевидно. Она готова решить любой кейс, который я ей предложу.
Мой коллега поставил Бренду на второе место из 14 кандидатов, Для меня она была первой. Мы уже решили, что она проходит в финальный раунд. Чтобы получить работу, ей нужно будет блеснуть при решении еще трех кейсов с другими моими коллегами.
Причины, по которым Вы можете остаться в пролете.
Это был простой кейс, но Вы даже не представляете, как часто встречаются ошибки, которые допустил Дэнни. Итак, почему Дэнни и такие, как он проигрывают таким, как Бренда? Не принимая во внимание такой фактор, как умственные способности, я выделяю шесть основных причин.
1. Вы не контролируете ход собеседования.
Когда Вы решаете кейс, Вы определяете ход беседы, все зависит от Вас, Вы задаете вопросы, делаете предположения, выдвигаете гипотезы, обобщаете выводы. Согласитесь, это все о Вас. Но многие садятся не за руль, а на кресло для пассажира. Вместо уверенности я вижу застенчивость, стеснительность и страх. Не бойтесь рулить.
2. Замкнутые рамки.
Пять сил портера, 4Р, 7С, анализ цепи поставщиков. Вы, вероятно, хорошо знакомы с этими и другими бизнес-моделями. Они прошли проверку временем и являются хорошими инструментами для решения конкретных задач. 4Р, к примеру, используется в маркетинге. Но из-за ее узкой специализации, она мало применима при решении кейсов, она может быстро завести Вас в тупик. Большинство кейсов предполагают наличие нескольких проблем. К примеру, кейс о поглощении может включать моменты о производстве, экономии, размере рынка, организационном менеджменте и финансах. Незаурядный кандидат отличается от середнячка тем, что он решает все проблемы, а не одну, или две. Узкие рамки откроют для Вас первую и вторую двери, но третью, четвертую и пятую Вы пропустите.
Базовые бизнес-модели могут быть полезными для структурирования мыслей, но в то же время они могут загнать Вас в узкие рамки по ходу решения кейса. Если Ваша модель загнала Вас в узкие рамки, Вам уже тяжело будет найти комплексное решение.
3. Плохо слушаем – плохо отвечаем.
Несмотря на тщательный отбор кандидатов по резюме, чтобы на собеседование попали только лучшие, коммуникативные способности многих из них никуда не годятся. Обычно треть кандидатов, которые проходят у меня интервью, проваливают кейс из-за того, что испытывает ужасный недостаток умения слушать и грамотно излагать мысли. Их нервы их подводят, и они начинают нести всякую чушь. Почему? У них нет опыта общения с грамотным интервьюером, и в результате интервью оказывается для них непреодолимым препятствием.
Потение, сутулость, дрожание, избегание взгляда, запинки и прочее не повышают Ваши шансы. Решение: практика, практика и еще раз практика в условиях максимально приближенных к реальным.
4. Нелогичность.
Для решения кейса Вы должны выстраивать логические цепочки и потом подкреплять их данными из кейса. В четвертой главе я Вам покажу, как строить дерево решений чтобы оставаться последовательным напротяжение всего решения. Так, как при решении большинства кейсов у Вас не будет времени строить правильное дерево решений, Вы можете, и Вам следует сделать несколько базовых суждений и подтвердить их данными. Отсутствие логичного и структурированного мышления, слабое подтверждение догадок данными из кейса поставят Ваш успех под большой вопрос.
5. Слабая работа с данными.
Почти в каждой компании вся работа основана на данных. Следовательно, они и от консультантов потребуют делать упор на работу с фактами, чтобы находить правильные ответы. Если для Вас это очевидно, подумайте о том, что некоторые консультанты полагаются на опыт в основном. Они работают с клиентами из одной отрасли с похожими проблемами. Найдя решение к проблеме одного из них, они автоматически применяют это решение к решению проблем остальных клиентов. Эксперт по консалтингу эффективен до тех пор, пока он работает с данными. Лучшие консультанты никогда не заменят работу с фактами личным опытом.
На собеседованиях часто случается такое, когда у кандидата есть определенные знания об отрасли, или они имели дело с похожими проблемами, и в результате они полагаются на опыт вместо анализа информации, имеющейся в кейсе. Это подход ни к чему хорошему Вас не приведет.
6. Плохой конец.
Многие кандидаты теряют чувство времени. Они с головой погружаются в изучение всяких мелочей и забывают, что уже 22 минута интервью, и к решению они не приблизились, даже к приблизительному. Если Вы будете практиковаться, Вы научитесь равномерно распределять время, заканчивая вовремя и имея хороший обоснованный ответ и несколько минут в запасе. Вы же не хотите, чтобы интервьюер Вас прервал вопросом (я обычно так и делаю): «Давайте представим, что сюда зашел директор, какое решение Вы предложите к решению этой задачи?»
Выбираем правильный путь.
Систематически практикуясь использовать инструменты из этой книги, Вы сможете преодолеть все эти препятствия и решить любой кейс. В 3 и 4 главах я в общих чертах расскажу о подходе Один метод/Одна модель, с помощью которого Вы сможете:
- уверенно вести собеседование, поскольку Вы будете знать, что Вы говорите и к чему хотите придти;
- создавать план, который Вас приведет к нестандартному ответу, не потеряв здравый смысл;
- оставаться спокойным, поскольку Вы будете знать, чего хочет Ваш интервьюер;
- придерживаться фактов и основывать решение на данных;
- быстро приходить к ответу используя самые важные факты;
- делать нормальную концовку, предлагая краткий вывод для любого типа кейсов.
В следующей главе я расскажу о разных типах кейсов и попытаюсь объяснить, с какими вопросами Вы столкнетесь на интервью.
