РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Рассмотрим
прежде всего реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких
скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования
компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением
определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной
эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере
наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг
бизнес-процессов (businessprocess reengineering — ВРR). BPR является направлением, возникшим
на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации.
Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной
информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
Подобные
средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и
создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.
Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг:
не автоматизируйте — уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как
«фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения
коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество,
услуги и темпы». За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и
активно развивающихся отраслей информатики.
Сегодня можно
говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по
реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения
реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения
экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую
систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все
большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем
несколько цифр.
Результаты
опроса, проведенного Ernst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших
компаний США, показали, что основным мотивом проведения реинжиниринга было улучшение
сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов. По мнению М.
Хаммера, BPR предстает как революция в бизнесе, знаменуя собой отход от базовых
принципов построения предприятий и превращая конструирование бизнеса в
инженерную деятельность. Это становится возможным благодаря новейшим достижениям
в области информационных технологий.
Билл Гейтс в
книге «Бизнес со скоростью мысли», говоря о реинжиниринге, пишет о необходимости
создания «нервной системы предприятия», чтобы большинство обычных процессов на
предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя
голову свободной для творчества и реакции на внештатную ситуацию. Реинжиниринг
бизнес-процессов ориентирован не на функции, а на процессы.
Разработаны и
другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные
случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как
автономные концепции (если они базируются на иных принципах):
• Автоматизация
бизнес-процессов приводит к ускорению существующих бизнес-процессов. В этом
случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их
недостатками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального
повышения эффективности.
• Реинжиниринг
программного обеспечения. В этом случае на основе современных технологий
производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих
автоматизируемых процессов.
• Уменьшение
иерархической размерности (downsizing) предприятия и численности персонала. При
этом происходит уменьшение возможностей компании, вызванное снижением
требований рынка.
• Реорганизация (reorganizing) предприятия. В этом случае предметом деятельности являются
только организационные структуры, а не процессы.
• Улучшение
качества (quality improvement— QI), глобальное управление качеством (total quality
management — TQM). В этом случае также не происходит замена существующих
процессов на новые, а лишь их изменения.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering). Для
иллюстрации приведем выдержки из статьи М. Хаммера: «Серьезные инвестиции в информационные
технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании
применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют
в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто
их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный
недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы,
механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху,
когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров,
они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции
нового десятилетия — это инновация и скорость, обслуживание и качество...
В каждой
компании есть великое множество неписаных правил: "решения о выдаче
кредита принимает кредитный отдел"; "для качественного обслуживания
клиентов необходим локальный склад"; "формы следует заполнять
полностью и по порядку" и т.д. Цель реинжиниринга — порвать со старыми
правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление
этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения
работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила,
соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения
производительности".
Пример
Рассмотрим пример
из книги Хаммера и Гампи. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная
промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других
реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для
сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке
занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации
процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число
сотрудников примерно на 20%.
Энтузиазм
прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то
время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской
задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей.
Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской
задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford
понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании
и не в низких учетных ставках в Японии.
Руководство
Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться
со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на
несколько сотен. Затем начались мероприятия по се осуществлению. Прежде всего руководство
проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал
заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее,
когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении
также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел
кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом,
состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы
соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.
Больше всего
времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и
счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности
обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько
документов — таким образом, работа замедлялась.
Один из
способов улучшить состояние вещей — помочь служащему быстрее выявить причину
несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы
этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел
закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому
не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных,
чтобы выяснить, соответствует ли этот товар
какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о
которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается
поставщику.
Для Ford
оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально.
Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения —
количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее.
Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным
учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.
Реинжиниринг
основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и
фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с
ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от
старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную
производительность.
Базовыми
понятиями ВРR являются
бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура:
• Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью
которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и
документы.
• Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между
собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции
или отдельных ее компонентов.
• Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение
определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.
Бизнес-процессы,
происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие.
Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей
структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др.,
обеспечивающими реализацию процесса.
На основе опыта
компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и
мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более
чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха
реинжиниринга:
• содействие со стороны
руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);
• координация стратегии (со стратегическими целями компании);
• план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);
• проверенная методология (включающая
в себя механизм прогнозирования);
• эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной
культуры);
• принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);
• оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).
Реинжиниринг
бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:
• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит
горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие
ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только
горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников
большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному
повышению их отдачи);
• шаги процесса выполняются в естественном порядке;
• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается
в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно
(устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности
процесса в целом);
• уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек
контакта;
• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех
случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что
их не удается объединить силами небольшой команды).
Появление
методики реинжиниринга — это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать
которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий.
Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены
это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.
После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М.
Хаммера «Реинжиниринг корпораций» многие в разных странах попытались применить
на практике рекомендованный авторами подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга
вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших
практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки
приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Boot
AlIen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что
фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в
основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек
движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является
обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего
общественного блага. С точки зрения Бсннета, утопическая философия реинжиниринга
просматривается в его следующих принципах:
• процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен
хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
• реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно
быть;
• стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя
сделать омлет, не разбив яиц);
• имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг —
это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в
исполнении);
• существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники
вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур
и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
• существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают
предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в
разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать
все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить;
• системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ
вдохновления людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла
или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;
• путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как
только новый процесс понят, люди увидят, что он
является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие
непонимания, или как следствие недостатка убеждения.
На практике,
как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, реинжиниринг
бизнес-процессов нередко заканчивается провалом — по статистике в 75% случаев.
Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не
приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринимать
перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры. Тем не
менее применение реинжиниринга бизнес-процессов повлекло за собой такие
ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто
невозможно. Очевидно, что техника реинжиниринга служит катализатором далеко идущих
изменений в стандартах и культуре компании.
Необходимо
обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно
замалчиваемых сторонниками реинжиниринга.
Во-первых,
определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на
успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми восприимчивыми к реинжинирингу являются
компании, в которых затраты на собственно производство составляют относительно
небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в
которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии.
Во-вторых, надо
понимать, что серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под
руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому
росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и
отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят
реинжиниринг бизнеспроцессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности
персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация
метода.
|
