Вы уже знаете, что идеи и
суждения в любых группах должны быть логически связаны и упорядочены. В
группах, где связь дедуктивная, проблем не возникает, потому что логический
порядок в них строго задан порядком аргументации. А вот в группах с индуктивной
связью с проблемой порядка и хаоса идей необходимо разобраться. Вам следует
определить, как вы хотите выстроить идеи, выбрать для них надлежащий порядок и
оценить, правилен ли он.
Вы должны понимать, что суждения, объединяемые
в группы при создании документа, неслучайно выпрыгивают на бумагу. Они всегда
выплывают из сознания, потому что мысленно воспринимаются как логически
связанные. Например:
* три шага в разрешении проблемы,
* семь ключевых фактора успеха в производстве,
* две проблемы в компании.
Чтобы обнаружить такую связь, наше сознание
идет по пути мыслительного анализа. В этом случае порядок идей определяется
порядком аналитических операций, которые вы совершаете в своей голове,
объединяя суждения в группы. Но наш разум в состоянии генерировать только три
метода логического анализа такого рода (Рис. 28).
1. Порядок может определяться причинами,
порождающими и предваряющими какое-либо следствие. Какое бы пожелание или
рекомендацию вы ни высказывали читателю - уволить менеджера по продажам или,
скажем, перенести ответственность за рост прибылей на региональный уровень, -
вы советуете сделать так, потому что уверены: данное действие послужит причиной
вполне определенного результата. Вы уже заранее определили для себя, чего
хотите добиться. И только после этого вы ищете и находите необходимое действие
для достижения светлой цели.
Если для достижения определенного результата
требуется несколько последовательных действий (например, три шага в решении
проблемы), они превращаются в процесс или систему действий - группу причин,
способных во взаимосвязи породить требуемое следствие. Эти требуемые для
завершения процесса шаги могут быть совершены только последовательно: один за
другим в единицу времени. Таким образом, группирование действий, совершаемых в
процессе достижения определенного резуль-тата, всегда осуществляется в порядке
временного развертывания.
2. Порядок может определяться разделением
целого на части. Скорее всего, вы отлично знакомы со схемами организационных
структур или схемами производственных процессов. Так что, если вы собираетесь
определить, допустим, «ключевые факторы успеха в производственном процессе», то
для начала структуру процесса придется изобразить или представить наглядно. При
этом вы четко установите, что и где необходимо сделать, чтобы преуспеть в
целом. В итоге вы сможете объединить суждения в группы, упорядочив их согласно
вашей схеме или наглядному представлению. Вот вам и структурный порядок.
3. Порядок может определяться соображениями
классификации. Когда бы вы ни говорили, что «компания столкнулась с тремя проблемами»,
вы утверждаете это весьма и весьма приблизительно. У компании может быть
множество проблем - великое множество больших и малых, - из которых вы
выделяете только три как заслуживающие наиболее пристального внимания по
сравнению с остальными. А выделяете каждую из ряда всех прочих на основании
того, что у них есть особые признаки. Говоря проще, потому что это на ваш
взгляд самые первостепенные проблемы.
Все три проблемы первостепенны, но и среди
этой троицы можно выделить самую важную, вторую по важности и т.д. (если
важность одинакова, проблемы невозможно классифицировать). Поскольку они
отличаются друг от друга по степени проявления значимого признака, вы
группируете их в соответствии с этой степенью. Такой порядок называется
ранжирующим.
Эти три универсальных метода, согласно которым
возможно упорядочить идеи и суждения в группах, могут использоваться как в
сочетании, так и по отдельности. Но хотя бы один из этих методов обязательно
должен обосновывать логический порядок высказываний в ваших группах.
Остановимся на этом подробней.
Временная последовательность
Временная последовательность возникновения или
осуществления каких-либо идей или акций - это порядок, простейший для
понимания. Он же является самым распространенным для бизнес-документов. Все,
что необходимо для последовательного группирования - это шаг за шагом описать
действия, которые необходимо совершить, чтобы добиться желаемого результата.
Хотя эта задача кажется вроде бы элементарной,
просто удивительно, как часто совершаются ошибки при описании хронологической
последовательности шагов. Соответственно, этот самый распространенный
логический недостаток вы, скорее всего, обнаружите и в своих записях. Выход
здесь довольно прост. Когда вы используете временную последовательность для выстраивания
идей в группе, включите свое воображение и наглядно представьте самого себя
совершающим предполагаемые шаги.
Спросите себя: «Что я сделаю сначала, если
собираюсь добиться этого результата? Что затем?» Отвечая на эти вопросы, вы
быстро обнаружите, где сбились с мысли и нарушили логическую
последовательность. Или же поймете, что объединяете в группу идеи, не связанные
во времени между собой, то есть ошибаетесь.
Незавершенное установление порядка
Постарайтесь критически оценить предлагаемый
логический порядок в следующем примере.
Стратегическое планирование включает в себя
использование времен-ного цикла:
Установление потребностей.
Разработку стратегии для создания
удовлетворяющих потребность товаров/услуг.
Выполнение.
Реакция рынка и быстрый рост.
Замедление роста, наивысший уровень развития и
зрелость.
Получение большого количества денег.
Закат/упадок.
ЕСЛИ бы вы подходили к оценке изучаемого
порядка с точки зрения здравого смысла, вы бы могли решить, что здесь
действительно представлены все этапы цикла планирования, и они расположены в
надлежащей очередности. А теперь поставьте себя на место исполнителя.
Во-первых, вы бы определили потребности, во-вторых, - разработали стратегию,
потом воплотили бы задуманное в жизнь, а затем... Затем, кажется, у вас
проблемы.
Оказывается, автор объединил в группу три
действия, которые предпринимает компания и четыре результата. Задумайтесь на
секунду, и вы сразу же поймете, что на самом деле четыре шага из семи описывают
нормальную кривую жизненного цикла товара/услуги:
Должно быть, на третьем стратегическом этапе
автор имел в виду, что необходимо составить «отчет о реакции рынка» с
выделением четырех фаз такой реакции. Еще об одном пункте плана - получении
большого количества денег -мы еще не упоминали. Но ведь это всего лишь одна из
характеристик фазы «достижение наивысшего уровня развития», так что об этом
пункте вообще не должно быть и речи, хотя по смыслу он наиболее приятный.
Спутанная логика
Выше был приведен относительно простой пример
незавершенного порядка. Но те же приемы критической оценки подходят и для тех
случаев, где мысли спутаны и плохо соединены логически. Например:
Оценка успешности бизнеса
Во многом зависит от творческих подходов.
Сегментирование потребностей рынка.
Сегментация предложения. Изменения во времени.
Начальные или более поздние стадии жизненного
цикла.
Конкурентная динамика.
Отсутствие монопольного положения на
существующих рынках.
Определяется сильными сторонами нашего
позиционирования отно-сительно конкурентов.
Что имелось в виду в данном перечислении? Если
это последовательность действий во времени, то в оценке успешности бизнеса, по
словам автора, надо руководствоваться следующим: первое - быть креативным,
второе - изменяться во времени, третье - ... Но здесь решительно нет никакого
смысла! Какие действия подразумевает автор в соответствии с указанным порядком?
Сегментировать, оценивать изменения, выяснять намерения конкурентов? Вы можете
найти здесь хоть какую-то более или менее обоснованную последовательность?
А теперь лучше, не правда ли?
Оценка успешности бизнеса требует точного
анализа:
во-первых, сегментов рынка;
во-вторых, тех позиций, которые занимает
компания в каждом сегменте по сравнению с конкурентами;
в-третьих, изменений в позиционировании
компании стечением времени.
Ложное объединение в группы
Вы оценили, как эффективно работают приемы
критического мышления, когда налицо спутанная логика. Не менее эффективно они
позволяют установить оплошность, когда вы произвольно соединили идеи, относящиеся
к разным группам, как в этом примере:
Традиционная оценка эффективности инвестиций
строится на сравнении бу-дущих прибылей и вероятных издержек.
Такая оценка зачастую технически не
обоснована.
Оценка строится на упрощенных концепциях.
Оценка ведет к неверным рекомендациям.
Может ли мне хоть один умник сказать
наверняка: эти соображения расположены в порядке значимости? Во временной
последовательноаи? В структурном порядке? Или ни в одном из перечисленных? Если
вы критически подойдете к списку и здраво его оцените, то сразу же поймете, что
третье соображение является следствием первых двух. То есть автор, кажется,
хотел сказать:
Оценка инвестиций при помощи сравнения будущих
доходов с возможными издержками ведет к неверным рекомендациям.
Концепция сама по себе упрощена.
Такой подход технически необоснован.
Итак, порядок в данном случае - это
последовательность изложения аргументов во времени, в том смысле, что вы
вынуждены сначала излагать концепцию, а потом уже пользоваться на практике
возможно даже ошибочными рекомендациями и выводами. Это плохо. Но нужна ли вам
в данном случае лучшая концепция и лучшее обоснование? Этого достаточно? Если
получаются неверные практические рекомендации, то не все ли равно, из какого
обоснования они вытекают - упорядоченного или хаотического? Я не знаю точного
ответа. То, что я старалась показать, - это как упорядочить идеи логически,
чтобы вы оказались в таком положении, которое позволило бы вам самим убедиться
в завершении логического процесса обдумывания. А вы не сможете убедиться в этом
до тех пор, пока концепция сама по себе туманна.
Иногда вы будете замечать, как временная
последовательность налагается на существующую структуру таким образом, что
последняя начинает диктовать число и очередность шагов. К формированию
структурного порядка мы теперь и перейдем.
Структурный порядок
Начнем с определения. Что такое структурный
порядок? Это логический порядок, который отражает именно то, что вы
представляете наглядно или изобразили (диаграмма или карта, рисунок или
фотография). Изображенное или представленное «нечто» может быть реальным или
концептуальным, объектом или процессом. Однако «нечто» обязательно должно быть
разделено на вполне внятные части.
Создание структуры
Разделяя целое на части, вы должны быть уверены
в том, что соблюдаются следующие правила:
• взаимное исключение всех частей,
• исчерпывающее дополнение в границах целого.
Чтобы легче запомнить, можно воспользоваться
мнемоническим сокращением: ВИИД («взаимное исключение, исчерпывающее дополнение»).
Так вот, создавая любую организационную структуру на предприятии, вы
автоматически контролируете выполнение этих правил (как на рис. 29). Взаимное
исключение здесь означает, что отдел по производству автопокрышек не дублирует
функции отдела по производству посуды, а отдел по производству спортивного
оборудования не дублирует функции двух первых отделов. Исчерпывающее дополнение
означает, что эти три отдела целиком описывают структуру компании «Акрон
автопокрышки и резиновые изделия», и кроме них никаких других «партизанских»
отделов нет.
Если, выстраивая структуру, вы воспользуетесь
методом деления целого на части, то будете уверены, что полученная структура
всеобъемлюща. Простейший способ построения в структурном порядке -
группирование идей в той последовательности, в какой они увязываются на схеме
или диаграмме.
И снова коварнейший вопрос. Как определить,
какой порядок расположения частей принят на схеме или диаграмме? Этот вопрос
регулярно возникает у всех, кому приходится описывать структуру организации или
компании. Чаще всего это порядок типовых блоков в организационной схеме,
который отражает использованные вами принципы разделения на части.
Функционирование компании можно
охарактеризовать следующими способами:
- разделение по функциональным направлениям
деятельности (например: исследования, маркетинг, производство);
- по регионам, в которых работает компания
(например, восточные регио-ны, центральные, западные);
- по направлениям деятельности, связанным с
конкретным товаром, рын-ком, потребителями (автопокрышки, посуда, спортивное
оборудование).
* Если вы разделяете, чтобы подчеркнуть
направления деятельности, по-рядок определяется производственным процессом, и
направления вы-страиваются во временной последовательности,
* Если вы разделяете, чтобы выделить
местоположение, регионы вы-страиваются в структурном порядке, отражающем
географические реалии,
* Если вы разделяете, чтобы определить
направления, связанные с конк-ретным товаром/услугой, то это будет ранжирующий
порядок, определяемый степенью важности (например, продажи, инвестиции).
Используя эти правила, вы легко и
непринужденно создадите, к примеру, следующий список департаментов в новой
структуре городского управления:
1. Обслуживание недвижимости.
2. Транспорт.
3. Образование.
4. Сфера отдыха.
5. Здравоохранение.
6. Охрана окружающей среды.
Вы перечислили те сферы деятельности, за
которые, по вашему мнению, отвечает муниципалитет. Расставили их в таком
порядке, в каком их следовало бы рассматривать любому городскому начальству,
осуществляющему антикризисные мероприятия по повышению уровня жизни горожан.
Заставляя себя критически оценивать порядок группирования идей или суждений,
особенно когда вы создаете структуру для новой организации, вы сможете
проконтролировать, не упустили ли из виду какую-нибудь важную часть,
необходимую для достижения поставленных вами целей.
При разделении вещей или динамических
процессов, отличающихся от статических компаний/организаций, вам предстоит
разобраться в том, как эти вещи работают или процессы идут. В этом случае вы
исходите из последовательностей рабочих операций и показываете части целого в
порядке, в котором совершается работа или идет процесс. Например, обрисовывая
работу радарной системы, вы располагаете ее части согласно их функциональному
назначению.
1. Модулятор.
2. Радиочастотный излучатель.
3. Антенна с соответствующим сканирующим
устройством.
4. Приемник.
5. Индикатор
Модулятор преобразует сигнал, который передает
излучатель. Антенна посылает сигнал в виде луча, отражение которого приемник
превращает в сигнал, преобразуемый индикатором в доступные данные. Вот видите,
как все просто. Не обязательно быть радиоинженером.
| 
