| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
| Пользователи |
| Total users: 877 |
|
Методика решения кейсов (теперь и на видео)
1. Понимание задачи
Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас
требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или
приспособления вашего анализа к определенному "клиенту", т.е. тому, кто
будет рассматривать и оценивать достигнутые вами результаты? Какого рода
результат требуется? Должны ли вы дать оценку тому, что произошло, или
рекомендации в отношении того, что должно произойти? Если требуется
прогноз, на какой период времени вы должны разработать подробный план
действий? Ожидают ли от вас применения определенных разделов учебного
курса или использования конкретных методик? Какая форма презентации
требуется? Есть ли у нее ограничения, например, по количеству слов или
по времени? Сколько времени вы должны работать с кейсом?
2. Просмотр бизнес-кейса
После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны
"почувствовать" ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание,
старясь понять основную идею и вид предоставленной вам информации. Если
на этой стадии у вас возникают вопросы, или "выскакивают" важные мысли,
или кажутся подходящими те или иные концепции курса, прочитав текст до
конца, выпишите их. После этого прочтите кейс медленнее, отмечая
маркером или записывая пункты, которые кажутся существенными. Если
приводятся цифры, постарайтесь понять, что они могут означать в общем
смысле.
3. Составление описания как путь изучения ситуации и определения тем
При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать ситуацию,
оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Однако
старайтесь свести такую оценку к минимуму. Намного легче в дальнейшем
сузить материал, чем расширить перспективу, которую вы уже ограничили.
Если к настоящему моменту вы работаете в группе, то обнаружите, что
рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего
восприятия происходящего. Попробуйте определить и отобразить все
моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете
построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию
заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне
прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны.
Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину
разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не
заметили вы? Или они пытаются привнести другие представления? Важным
может быть и то, и другое.
После того как вы посчитаете, что ситуация представлена довольно широко,
ищите "темы" - связанные группы факторов, которые могут воздействовать
на каждый аспект ситуации. Например, одна их часть может иметь дело с
воспринимаемым низким качеством, другая - с изменениями в поведении
конкурента. Внутри каждой такой части могут быть группы подвопросов. На
этой стадии ищите полезный способ описания ситуации. При рассмотрении
проблемной ситуации полезно сравнивать свои действия с поведением
адвоката, расспрашивающего клиента, или врача, интересующегося у
пациента: "Что, как вам кажется, вызывает беспокойство?" Обратите
внимание на слово "кажется". Вы ищите присутствующие симптомы. Но что
действительно случилось? Вы пока еще не выяснили, что является
проблемой. И еще меньше готовы к тому, чтобы обдумывать решения!
Остерегайтесь попасть в это распространенную ловушку.
Вопросы, полезные на преддиагностической стадии:
- Кто считает, что есть проблема, и почему?
- На каком основании базируется мнение этих людей?
- Что происходит (или не происходит), когда и где?
- Какие связанные с происходящим вещи не являются проблемными и почему?
- Что составляет более широкий контекст существующей ситуации?
- Кто или что может влиять на проблемную ситуацию?
- Есть ли другие заинтересованные лица, и кто они?
- Каковы сдерживающие факторы, ограничивающие "пространство решения"?
4. Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть
Как отмечалось выше, правильная постановка диагноза является трудной задачей.
Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить
максимум усилий, хотя ее успех будет зависеть от эффективности
предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и
несовершенное или слишком узкое понимание рассматриваемой ситуации. На
этом этапе вам нужно приступить к структурированию информации по кейсу.
Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным
будет использование известных вам концепций и моделей. Самый простой и
полезный способ - вспомнить изученные вами ранее темы и провести по ним
мозговой штурм для выявления потенциально соответствующих кейсу
теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок.
Еще один способ заставить себя проверить применимость концепций на более
ранней стадии (и гарантировать, что вы просмотрели все уровни проблемы)
состоит в вертикальном структурировании вопросов, начиная с тех,
которые касаются отдельных работников, затем группы или подразделения,
организации в целом и, наконец, окружающей среды. Таким образом, вы
сможете создать матрицу основных вопросов и связанных с ними проблем и
подумать о соответствующих концепциях для каждого "уровня". Вы можете
также добавить заключительную колонку для выводов и/или рекомендуемых
действий, но, если включите ее в свою таблицу, заполнять ее пока не
надо.
Возможно, это несколько механистический подход - и поэтому он
привлекает, когда перед вами стоит большая и запутанная проблема. Но его
опасность в том, что из-за ограниченности пространства матрицы вы
можете свести свою работу к поверхностному изучению причин и
непродуманной категоризации. Однако метод можно использовать как скорую
помощь, чтобы быстро проверить все уровни. Не стоит пытаться втиснуть
все в клетки небольшой матрицы:
|
Вопросы |
Концепция |
Выводы/действия |
| Отдельные работники |
|
|
|
| Группы |
|
|
|
| Организации |
|
|
|
| Внешняя среда |
|
|
|
Рис. 1. "Матрица уровней" для анализа кейса
Можно предложить несколько моделей, позволяющих посмотреть на внешнюю среду;
классической же является модель STEP
(также известная как STEEP, PEST, STEEPV, PESTLE). Она рассматривает те
ключевые аспекты окружения, которые могут оказаться значимыми
(социологическая, технико-технологическая, экономическая, экологическая
окружающая среда, человеческие ценности и политические, в том числе
правовые факторы). Эта схема действует как полезный перечень вопросов
для исследования, но вам было бы трудно сжать ее так, чтобы уместить в
матрицу, аналогичную представленной выше.
Другая популярная схема -
модель М. Портера, которая включает в
себя пять сил, управляющих конкуренцией. Она даст вам возможность
посмотреть на угрозы, создаваемые выходящими на рынок новыми
предприятиями и продуктами-заменителями, на рыночную власть поставщиков и
покупателей и на степень конкуренции между существующими фирмами. Она
тоже может стать полезным способом рассмотрения одного аспекта ситуации,
но и ее будет трудно вставить в матрицу, представленную на рис. 1.
Полезной частью вашего диагноза будет изучение обстоятельств
возникновения ситуации. Какие факторы действовали? Составление
многофакторной схемы поможет ответить на этот вопрос: схемы данного вида
просто бесценны для постановки диагноза. Они помогут вам расширить
понимание, отойдя от "очевидного" диагноза и посмотрев на пласты
взаимосвязанных причин, которые составляют особенность большинства
организационных ситуаций.
Чем больше схем вы создадите и чем больше моделей сможете использовать
для получения "списков необходимых явлений", которые надо исследовать,
тем полнее будет ваш диагноз и меньше риск непродуманных и упрощенных
выводов. Осознанная попытка использовать как можно больше "инструментов"
в процессе диагностики - один из лучших способов заставить себя
противостоять имеющимся сложностям.
Не забывайте возвращаться к информации кейса и более внимательно
рассматривать факторы, ставшие важными в ходе диагностики. Вам нужно
будет предъявить доказательства в поддержку вашего диагноза.
Работая над постановкой диагноза, старайтесь отделять доказательства от
предположений, факты от мнений и ставьте перед собой два вопроса: до
какой степени вы уверены в правильности своих представлений и до какой
степени их правильность важна для вашего диагноза. Если у других членов
группы возникли другие представления, то это просто сделать. Если же у
всех членов группы они одинаковы, то ответить на эти вопросы будет
труднее.
5. Формулировка проблем
На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие
основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для
последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования
формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким
в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей
презентации.
Удивительно, как часто в разгаре дискуссий вы забываете, чего именно
пытаетесь достичь, и отклоняетесь в совершенно другую сторону. Даже если
это продуктивное отклонение от основного направления, которое может
стать результатом улучшения вашего восприятия, оно может сбить с толку,
если не все его понимают. Если же такое отклонение случайно, то оно
может привести к немотивированному расходованию усилий. Четкая
письменная формулировка проблемы будет отличным способом избежать таких
неприятностей.
В консультационных проектах жизненно важно выработать согласованную
формулировку проблемы, которая будет рассматриваться, и подход, который
будет применен к ее решению. Это может предотвратить разрыв и
договоренностей, и отношений с клиентами.
При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность.
Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем,
будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие
критерии выбора приоритетности проблемы:
- важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?
- срочность - как быстро нужно решить эту проблему?
- иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?
- разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?
6. Выбор критериев решения проблемы
Следует подумать о критериях выбора решений сразу после выяснения
структуры проблемы. В определенном смысле структура и определит
критерии. Например, если выяснилось, что самая серьезная проблема
связана с корпоративной культурой, тогда решения, вероятно, должны будут
повлиять на ее улучшение. Но если существуют также финансовые проблемы,
тогда будут критерии выбора, связанные и с ними. (На практике, какой бы
ни была проблема, финансовые критерии всегда будут важны.)
Если на этой стадии вы перечислите параметры "хорошего" решения, то
получите мерку, по которой сможете оценивать свои варианты критериев,
имеющих отношение к потребностям организации (согласно вашему
определению), а не просто к определенным наборам вариантов. Кроме
определения позитивных аспектов, которые нужно искать в этом решении
(способность снизить затраты или нарастить капитал, или что-либо
другое), стоит также посмотреть на факторы, которые будут ограничивать
возможный диапазон вариантов.
Есть у этого проекта полный бюджет? Существуют ли соглашения с
профсоюзами, которые необходимо учитывать? Есть ли правовые ограничения?
Определяя эти аспекты, вы установите область, в рамках которой должны
будут находиться ваши решения, а также ту часть этой области, в которой
их нахождение наиболее желательно.
7. Генерирование альтернатив
Достигнув ясного понимания своих целей, приняв решение о том, к каким
областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную уверенность,
что проанализировали основные причины возникновения проблемы, вы должны
обдумать возможные дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам
опять нужно в большой степени опираться на известные или изучаемые
концепции, чтобы предложить лучшие способы действий. Полезным источником
идей может стать информация, полученная из другого кейса, из деловой
прессы или из предыдущего опыта членов группы. Этот последний источник
может оказаться самым богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда
помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать их
вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение
будет иметь связь опыта с используемыми концепциями и теориями.
Возможно, вы также посчитаете нужным применить креативные методы: чем
шире будет диапазон разработанных вариантов, тем лучше. Вероятно, вы уже
знакомы с методом мозгового штурма (брейнсторминга). Это давно
сложившаяся методика, которой обычно пользуются менеджеры. Другие методы
генерирования идей направлены на обеспечение отдачи каждого члена
группы; иногда более скованные люди могут не высказывать всех своих
мыслей. Например, метод номинальной группы (Nominal Group Technique -
NGT) включает в себя бюрократический способ поочередного опроса каждого
участника и выбора лучшей идеи путем голосования. Однако маловероятно,
что это уменьшит подавление мыслей, поэтому там, где ищут совершенно
новое, нестандартное решение, данный метод будет неприемлем. Другие
подходы основываются на использовании аналогии и метафоры. Вы думаете
над проблемой, "как если бы" она была чем-то еще, или сознательно ищите
сходства и различия между вашей проблемой и чем-то совершенно иным в
качестве способа стимулирования, чтобы вывести свое мышление из
привычного русла. Одним из широко известных методов этого типа является
синектика.
Однако чтобы ваш выбор стал творческим, важно разработать достаточно
широкий круг вариантов. При разработке вариантов, возможно, вам нужно
будет пройти последовательные циклы дивергенций и конвергенций. Первое
прохождение может дать множество разнообразных вариантов. После
фокусирования на одном широком классе вы можете опять использовать
творческий подход, принимая решения по вариантам в рамках этого класса,
сужая их, затем расширяя на следующем уровне и так далее.
При наличии не одной, а ряда проблем, что часто бывает, когда информации
по кейсу недостаточно, и приходится выдвигать большое количество
предположений, таких деревьев будет столько же, сколько и проблем.
8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего
На стадии выбора вариантов необходимо определить критерии
предпочтительности варианта, так же, как после определения проблемы вы
определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть
выбраны из соображений, в какой мере они способствуют решению проблемы в
целом, а также по признакам выполнимости, быстроты, эффективности,
экономичности. Каждый из критериев необходимо проанализировать с позиций
всех групп интересов.
При оценке вариантов вы должны подумать о том, как они будут
воздействовать не только на центральную проблему, но и на всю ситуацию, а
фактически и на организацию в целом. Если эти взаимосвязи непонятны, и
возможные последствия исполнения каждого варианта решения не полностью
"перебраны", есть риск, что лекарство будет хуже заболевания. Так как
прогнозы - это всегда предположения, важно иметь представление о том,
насколько соответствуют действительности результаты вашего прогноза. И,
как и раньше, важно знать, насколько связаны ваши прогнозы с вашими
представлениями.
После того как вы определились в отношении вероятных последствий
использования ваших вариантов, вы можете протестировать (проверить) их
по определенным ранее критериям. Если у вас один критерий, то процесс
будет относительно простым. Если вы думаете, что важны будут несколько
критериев, то можете захотеть оценить их весомость и придать большее
значение наиболее важным из них. Если вы пользуетесь количественными
критериями, тогда может быть целесообразным умножить баллы каждого
критерия на весовой коэффициент и определять суммарный взвешенный балл.
Если более важны качественные факторы (их никогда нельзя исключать из-за
трудности их анализа), вы должны будете найти другой способ работы с
разными аспектами прогнозируемых вами результатов.
Одним из достаточно надежных методов составления прогноза является
построение таблицы, используемой журналом "Which?", в которой товары
оцениваются по нескольким критериям, получая в качестве оценок точки, а
не баллы. На рис. 2 дан пример применения этого метода. Он позволяет
оценить данные всей таблицы "с одного взгляда". Использование точек
вместо цифр дает возможность избежать ложного впечатления математической
точности. Для оценки вариантов этот табличный подход эффективен точно
так же, как и для и стиральных машин.
|
Стоимость |
Легкость реализации |
Воздействие на проблему 1 |
Воздействие на проблему 2 |
| Вариант 1 |
***
|
*
|
****
|
*
|
| Вариант 2 |
**
|
***
|
***
|
***
|
| Вариант 3 |
*
|
*
|
**
|
****
|
Рис. 2. Схема сравнения вариантов по методу журнала "Which?"
9. Разработка стратегии реализации
Важно, чтобы рекомендации были исполнимыми, и вам в качестве элемента
задания могут предложить составить план действий. В жизни успешное
действие намного вероятнее, если его осуществление было продумано с
самых ранних стадий. Независимо от того, потребуют от вас разработать
рекомендации по исполнению выбранного варианта (вариантов) или нет,
стоит, как минимум, подумать о том, как их можно было бы реализовать.
10. Презентация ваших выводов
При презентации своих выводов вы можете пожелать убедить аудиторию в
том, что всесторонне поняли проблему, получили всю информацию,
необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что
вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь
ясно, чтобы аудитория убедилась в необходимости выполнения ваших
рекомендаций. Возможно, в реальной консультационной деятельности вам
часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со
своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже
нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы. |
|
| Календарь новостей |
| « Апрель 2024 » | | Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | | 29 | 30 |
|
|
