ЧАСТЬ 2. ОДНА МОДЕЛЬ/ОДИН МЕТОД

Глава 3. Метод максимальной ценности.

Все должно быть изложено настолько просто, насколько возможно, но не проще.

Альберт Эйнштейн.

Модель максимальной ценности, или ММЦ, является основным подходом к решению кейсов в этой книге. Эта модель захватывает базовые элементы бизнеса и представляет их в графическом формате, что упрощает запоминание и понимание. Я разработал эту бизнес-модель чтобы обратить внимание на 3 основные проблемы, которые я заметил, когда проводил интервью:

·        Зацикленность на хорошо известных бизнес-шаблонах

·        Неспособность оставаться спокойным во время интервью

·        Недостаток единого и целостного понимания, как работает бизнес

Кейсы против шаблонов.

Вместо того, чтобы помочь получит Вам работу Вашей мечты, известные бизнес-шаблоны могут существенно снизить Ваши шансы при прохождении кейсового интервью. Есть три главные причины, почему стоит избегать их.

Их все знают.

Думаете, Ваш интервьюер знает модели 5 сил Портера, 7С, 4Р? Ну конечно! Они так же знают анализ цепи поставок, анализ рыночной доли, стратегический холст и многие другие модели, которые Вы учили в бизнес-школе. Они используют их каждый день. Даже и не думайте, что сможете удивить интервьюера базовым набором бизнес-шаблонов, он это уже слышал много раз.

Я часто проводил интервью с кандидатами, которые не знали, с чего начать. После того, как я задавал вопрос, они хватали первый попавшийся шаблон и пытались применить его в решении. Я называю это игрой в кости. Этот рандомный подход не вселяет уверенности ни в меня ни в них. В таких случаях я начинаю сомневаться в их логичности, глубине мыслей, креативности. Я не одинок в этом смысле. Почитайте, что пишут по этому поводу некоторые консалтинговые фирмы:

«Хорошее кейсовое интервью должно быть приятной осмысленной беседой о проблеме в бизнесе  путях ее решения. Мы не ищем «правильных ответов» и не заставляем давать определения терминам и рассказывать о хорошо известных бизнес-шаблонах. Вместо этого мы надеемся увидеть хорошие навыки решения бизнес-задач, креативность и здравый смысл.»

- Bain & Company (Сентябрь 2003)

«Некоторыеобщие ошибки: … прилепленные повсюду известные шаблоны, к каждому кейсу, уместные они, или нет, или неправильное применение этих шаблонов, которые Вы до конца не понимаете. Все это, к сожалению, очень часто заменяет здравый смысл.»

- McKinsey & Co (Сентябрь 2003)

Они слишком ограничены.

С помощью одной модели Вы никогда не решите всех вопросов, которые поставлены в кейсе. Как и большинство реальных проблем, кейсы являются комплексными. Тяжело найти модель, которая раскроет все вопросы в кейсе. Интервьюер рассчитывает, что Вы решите все проблемы и ни одной не упустите. По ходу решения кейса, направление Ваших мыслей может неоднократно меняться, базовые шаблоны в этом отношении не являются гибкими.

Вам нужна целостная модель, которая позволит Вам сохранять гибкость при решении кейса. К примеру, если при решении кейса по внедрению нового продукта Вы выбрали модель 4Р, Вы можете упустить из виду такие моменты, как производственные мощности, или финансирование. Большинство интервьюеров попытается вывести Вас за пределы этой модели, и там вы будете чувствовать себя неуверенно. Особенно это любят интервьюеры, которым Вы часом поднадоели.

Разговор перестает быть живым.

Как и многие интервьюеры, я люблю задавать операционный вопрос: «Как наш клиент может увеличить прибыль?». При этом, я даю кандидатам слайд с несколькими пунктами о специфике отрасли, о компании похожий на тот, который я дал Дэнни и Барбаре (см. глава 1). Я жду, что толковый кандидат будет рассматривать доходы и расходы, два главных рычага, влияющих на прибыль. Но из-за нервов, может из-за моего присутствия, около 20% кандидатов не приходили даже к этому. Среди них были выпускники из Гарвардской, Чикагской, Мичиганской, Колумбийской и других бизнес-школ.

Остальные кандидаты все как один говорили: «Ну… прибыль – это… доходы минус расходы… итак, хотелось бы побольше информации о них… у Вас есть информация о доходах?» Как будто магнитофоны. Интересно, они все заучивают одну и туже информацию и рассказывают как стих на память?

Кандидаты, которые привлекают мое внимание, говорят более живо: Так как мы рассматриваем прибыль, мне хотелось бы понять, что происходит у клиента с доходами и расходами. Смею предположить, что кто-то из конкурентов смог снизить издержки, и, соответственно, цену на товар, поэтому, давайте сначала рассмотрим доходную часть. Мне также хотелось бы больше поговорить о проблемах в отрасли и основных конкурентах. Итак, давайте я сперва посмотрю, что было с объемами продаж за последние 2 года.» Ух ты, такой кандидат не только спокоен и уверен в себе, он говорит как опытный бизнес-консультант. Отличное первое впечатление.

Нервы.

Когда Вы запоминаете материал, Вы держите его в голове. Но преимущества этот материал Вам дает только в том случае, если Вы можете его воспроизвести в нужное время. Но как?

Если Вы поклонник бизнес-моделей и решаете кейс по конкурентной среде, что Вы будете использовать, 4С или SWOT анализ? Если Вы пытаетесь запустить в производство новый продукт в незнакомой отрасли, Вы будете использовать 4Р или 5 сил Портера? Выбрать нужный шаблон в нужное время нелегко, особенно, если обстановка неспокойная.

Немногие люди предчувствуют, на сколько они будут нервничать на интервью. Если сегодня Вы запросто решите этот кейс, в нервной обстановке с этим же кейсом Вы не справитесь и будете нести всякую чушь. И не важно, как Вы боретесь со стрессом, в таких ситуациях его тяжело контролировать.

Это такое время, когда вся информация, которую Вы выучили, превращается в кашу. Шаблоны смешиваются между собой, вопросы быстро забываются, вы мало, что понимаете. В это время Вы цепляетесь за информацию, которую знаете лучше всего.

К сожалению, это лишь небольшая часть того, что Вы учите. Выучив ММЦ и используя его на практике у вас будет достаточно знаний чтобы справиться с нервами.

Более глобальный взгляд.

Даже если у Вас энциклопедические знания, они Вам не помогут, если Вы не будете понимать суть вопроса. Некоторые кандидаты начинают рассказ, даже не понимая, о чем они говорят. Они применили много сил, чтобы запомнить набор формул. Они просмотрели типы вопросов к кейсам. Они тренировались с друзьями. Но в конце концов они не видят всей картины целиком.

Скажем, Вы собираетесь запомнить список вопросов каждому типу кейсов. А что случится, если интервьюер спросит о чем-то неожиданном? Вы готовы поменять направление решения и дальше придерживаться его?

Слышал от некоторых кандидатов: «Не переживайте об этом, главное начать разговор и потом его развить дальше. Если ты не дурак, в конце концов придешь к правильному ответу. А если хирург скажет: «При операции на сердце не важно, где Вы сделаете первый разрез, в любом случае сердце Вы рано или поздно найдете». Так неправильно. В идеале, Вам сначала нужно понять, о чем кейс, начать разговор в нужном месте, продумать каждый вопрос и найти правильный ответ. Для этого Вам нужна цельная, глобальная модель, которая поможет Вам увидеть целостную картину. Ваша первостепенная задача на кейсовом интервью – выяснить, как можно максимизировать стоимость компании. Ваш анализ будет бесполезным, пока с его помощью Вы не сможете ответить на этот вопрос. Если Ваш кейс касается доходов и расходов, организационной структуры, или изменения стратегии, первостепенная цель все равно остается.

Метод Максимизации Ценности – от зоны к зоне.

Вы узнали о Методе Максимизации Ценности во второй главе, когда читали список вопросов к разным типам кейсов. Этот список отражает элементарный факт о том, что рычаги влияющие на стоимость компании могут быть представлены как слагаемые части. Чтобы более наглядно представит эти слагаемые части, посмотрите на следующий слайд.  Этот слайд показывает, как разные части соединяются во единое.

Сначала давайте более подробно рассмотрим, как каждая зона кейсов (см. главу 2) влияет на полную стоимость. Эти разъяснения не содержат в себе сложных терминов, точно так же и Вы должны быть готовы на интервью по каждому вопросу говорить на обычном простом языке. После каждого пункта идет простая картинка, которая поможет Вам запомнить факты и соединить все знания вместе.

Зона 1 – Стратегия.

В стратегической зоне все кроме одного из четверых рычагов вызывают необходимость глобальных изменений с компанией в целом или значительной ее долей. Эти четыре рычага:

·        Расширение масштабов деятельности

·        Сужение масштабов деятельности

·        Изменение направления

·        Ничего не делать

Подумайте над тем, какие меры Вы можете предложить, чтобы изменения были глобальными. Эти рычаги входят в классическое определение корпоративной стратегии.

Расширение масштабов деятельности

·        Слияние с другой компанией и доступ к их ресурсам, как грамотные работники, рынок сбыта, эффективность процессов и новые клиенты. Эта новая часть бизнеса, если она будет интегрирована с Вашей компанией, поможет Вам продать больше продукции и/или снизить расходы – два главных рычага прибыли.

·        Поглощение другой компании и всех ее преимуществ без необходимости идти на компромисс. Вы можете закрывать заводы, ликвидировать часть бизнеса, или перенаправить ресурсы в более важную область. Но что бы Вы не покупали, должны быть ясные и прозрачные данные касательно того, что Вы покупаете и за сколько.

·        Совместное предприятие с другой фирмой и получение новых возможностей без рисков при слиянии и поглощении. Совместные предприятия, как правило, приносят на рынок что-то новое, что-то в роде гибридного продукта. Партнеры используют технологические возможности друг друга чтобы разработать новый продукт и потом рынки сбыта друг друга чтобы этот продукт продавать. Важно договориться касательно имущества и понять все тонкости соглашения, чтобы оно увеличило стоимость компании.

Сужение масштабов деятельности

·        Ликвидация завода или подразделения. Устранение неприбыльных подразделений может освободить человеческие и финансовые ресурсы для более важных целей, или просто устранить активы, которые не окупаются. Бизнес – это как человеческий организм, в нем все на столько взаимосвязано, что устранение одной части может сказаться на других частях больше, чем Вы думаете.

Изменение направления

·      Вход на новый рынок с существующей продуктовой линейкой, или с новым продуктом. Рассмотрите, какую долю рынка Вы сможете завоевать, сколько это будет по времени, сколько придется потратить на НИОКР, маркетинг, продвижение. Внешние силы (Зона 5) типа силы конкуренции, законодательные ограничения и запатентованные технологии должны быть приняты во внимание. Ваш вход на рынок обязательно увеличит расходы.

·      Выход из рынка и потенциальное снижение расходов. Так как Вы больше не работаете на этом рынке, Вы сможете снизить расходы.  Вам больше не придется тратить деньги на торговый персонал, административные расходы, основные средства и сырье. Помните, что также упадет и объем продаж при выходе из рынка. Также следствием выхода с рынка может быть недовольство покупателей и падение авторитета компании. Ваше отсутствие на одном рынке может усилить Вашего конкурента, который впоследствии может нанести удар на другом рынке.

·      Разработка и продажа новых продуктов и услуг. Это возможность увеличить доходы, вопрос в том, что производить и через какие каналы продавать. Ваш продукт должен выгодно отличаться от конкурентов и обеспечивать определенную ценность для потребителя. Было бы здорово защитить новый продукт с помощью патента, но это не всегда возможно. Также новый продукт должен дополнять Вашу продуктовую линейку, не «съедать» ее, если не планируется замена какого-либо продукта. Продвижение нового продукта должно включать новые каналы сбыта и пересиливать внешние воздействия типа реакции конкурентов и государственного регулирования.

·      Репозиционирование компании, бренда или имиджа. Это может означать полное преобразование бренда, или закрытие неэффективных продуктовых линий. В любом кейсе репозиционирование означает повышение расходов в краткосрочном периоде, так как Вы больше тратите на рекламу, акции и исследование рынка. Вы должны быть уверены в том, что покупатели будут готовы покупать больше или платить больше.

Придерживаться статуса кво

·      Ничего не делать чтобы следовать Вашей стратегии после тщательной оценки всех ее пунктов. Чтобы убедиться, что Вы не упустили из вида ни одной возможности, перепроверьте все стратегические рычаги. Если Вы уверены, что вход в рынок, или выход из него, внедрение нового продукта, или репозиционирование не принесет повышения стоимости компании, не предпринимайте никаких мер, чувствительных для стоимости компании. Возможно, силы нужно будет приложить ко второй (операционная) и третьей (организационная) зонам.

Зона 1 (стратегическая) является первой частью графика ММЦ. Каждое действие предпринятое в этой зоне может сказаться на стоимости компании.