Указания по внедрению

Разрабатывая программу действий по сплочению команд, помните о двух вещах: культуре и ресурсах.

Как в случае со многими темами из области управления, важен культурный контекст вашей организации (либо конкретного отдела или команды): вечеринка, типичная для интернет-компании в Кремниевой долине, вызвала бы скандал, скажем, в Procter&Gamble. Поэтому мы не рискнем предлагать мероприятия, которые лучше всего подошли бы именно вам. Но мы уверены, что большинству организаций не мешало бы иногда позволять сотрудникам немного расслабиться. Это не значит, что надо забыть о стратегическом планировании или средствах финансового контроля; просто помните, что от работы людям нужно получать немного больше удовольствия. Подумайте и о мероприятиях, выходящих за пределы традиционных ежегодных пикников: например, картинг, боулинг, пейнтбол, поездка на лыжный курорт – все, что поможет сойти с наезженной колеи и повысит сплоченность команды.

Составив окончательную программу по сплочению команд, нужно еще получить на нее средства (пейнтбол с участием 300 человек – удовольствие недешевое). Мы считаем, что повышение эффективности работы организации того стоит. К этому выводу пришли и многие корпорации по всему миру – судя по суммам, которые они тратят на подобную деятельность.

Если же ваша организация не выделяет на сплочение команд достаточно средств, вам, вероятно, придется поискать веские аргументы в его пользу. Какие? К примеру, если сотрудники, принимающие решения в вашей организации, хорошо реагируют на качественные аргументы, то можно сделать упор на то, что сплочение команды повысит ее эффективность. Если же у вас ценятся количественные аргументы, то составьте анализ финансовых преимуществ повышения эффективности. Еще лучше, если вы сможете подкрепить цифры примером лучшей практики в вашей отрасли или организации. Вы также можете попытаться запустить экспериментальную программу в небольших масштабах. Если вам удастся показать, что она дает преимущества, вы создадите плацдарм для распространения вашей инициативы по всей организации.

Но помните, что важна умеренность: планируйте всего несколько ключевых событий на год. При этом вовлеките в процесс планирования как можно больше людей (даже рассылайте опросы, чтобы собрать идеи). Ознакомившись с вашими планами, люди заинтересуются, что в итоге поможет их убедить. Еще один полезный совет – оценить удовлетворенность сотрудников разными типами мероприятий и сосредоточиться только на тех, которые ценятся выше всего. И наконец, не забудьте, что от сплочения команды нужно получать удовольствие.

Упражнения

– Оцените систему вознаграждения в своей организации: создайте списки всех его видов – финансовых и нефинансовых по отдельности. Потом проранжируйте их, используя в качестве критерия вопрос: насколько важен для меня этот механизм с точки зрения мотивации и сплочения команды? По возможности попросите ваших сотрудников тоже выполнить это упражнение. Попытайтесь определить самые действенные механизмы вознаграждения. Если у вас есть соответствующие полномочия, подумайте, можно ли запросить больше ресурсов для этих механизмов.

– Разработайте план действий по сплочению вне работы для своей команды или отдела, используя «Указания по внедрению» из этой части главы. Возможно, будет полезно вовлечь в процесс планирования и других сотрудников. Определите виды действий и сроки, которые подошли бы вашей организации. Включите как можно больше подробностей и сверяйтесь с этим планом при запуске программы.

Развитие

Мы убеждены, что работа только тогда приносит удовлетворение, когда позволяет человеку развиваться. Развитие – результат не только опыта, но и процесса постановки целей, оценки эффективности и отзывов; все это помогает сотруднику достичь своих карьерных целей и выполнить задачи организации.

В первом наброске этой книги не было части о развитии сотрудников. Но когда мы изучили свои записи, сделанные во время интервью с бывшими сотрудниками, оказалось, что важность индивидуального развития – один из самых важных уроков, которые они извлекли из опыта работы в McKinsey и активно внедряют в своих новых организациях. Мы надеемся, что и вы придете к аналогичному выводу.

Метод McKinsey

McKinsey интенсивно учит своих первоклассных консультантов решать бизнес-проблемы, и развитие сотрудников – неотъемлемая часть ее культуры.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Мы подробно изучали развитие сотрудников в Фирме и выясняли в интервью с бывшими маккинзиевцами, какие программы такого рода действуют в их новых организациях. Из их ответов мы вывели два общих указания:

– Высоко устанавливайте планку ожиданий.

– Проводите регулярную и сбалансированную оценку.

Высоко устанавливайте планку ожиданий. В начале интервью с Джимом Беннеттом, который тогда возглавлял подразделение розничных банковских услуг в Key Corp., стремление к высокой эффективности работы стало главной темой:

Самым полезным из того, что я освоил в McKinsey, на моем новом месте стало умение устанавливать планку эффективности оченьочень высоко и побуждать организацию достигнуть ее. Например, мы с командой установили цель – снизить расходы на $100 млн. – и объявили о ней. Цель очень смелая, но мы активно к ней движемся; поразительно, каких высот можно достичь, если выкладываться по полной программе.

То, что применимо к организациям, верно и для отдельных людей. Высоко поставленная планка ожиданий приводит к высоким результатам, а низко поставленная – к низким. Развитие эквивалентно изменениям; многим трудно принять это. Ставя перед сотрудниками смелые цели, менеджеры помогают им преодолеть инертность, возникающую из-за страха перед изменениями. Цель, которая на первый взгляд кажется недостижимой, заставляет людей применить всю их изобретательность и энергию, раскрыть все таланты. Когда люди исследуют новые идеи и варианты, это раскрепощает их ум и приносит прибыль организации.

Проводите регулярную и сбалансированную оценку. Отзывы о работе человека – это палка о двух концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости. Оценка работы – один из самых важных инструментов развития, и в этом отношении из опыта McKinsey можно извлечь полезные уроки.

Фирма ввела ряд формализованных инструментов развития, которые, возможно, подойдут вашей организации. Во-первых, каждому консультанту официально назначают наставника – лидера группы развития (Development Group Leader, DGL). Обычно этот человек работает на уровне партнера и следит за успехами подопечных, оценивая эффективность их работы и подробно обсуждая результаты с командой проекта.

Фирма также применяет специальный бланк оценки, который менеджер проекта или партнер заполняет для каждого консультанта по окончании проекта. Сюда входит сетка основных навыков (аналитических, межличностного общения, лидерства и т.д.) с конкретными ожиданиями относительно того, какими должны быть показатели консультанта каждого уровня. В некоторых представительствах McKinsey принята так называемая оценка «360 градусов», когда каждого консультанта оценивают все, кто с ним контактирует, включая подчиненных, коллег, руководителей и даже административный персонал. В McKinsey применяют и оценки эффективности команд, определяя, насколько хорошо сотрудники работают вместе. В McKinsey нет недостатка в отзывах; некоторые даже утверждают, что отзывов слишком много (об этом мы поговорим в конце этой части).

По словам бывших сотрудников McKinsey, перечисленные техники проявили себя как очень эффективные, и некоторым не хватает таких отзывов на новом месте работы. Рон О’Хэнли, занимающий сейчас должность президента Mellon Institutional Asset Management, старается создать такую же серьезную систему отзывов в своей организации:

В настоящих командах отзывы даются свободно, без помех. В традиционной корпоративной иерархии добиться этого очень трудно. Непредвзятые отзывы – особенно обо мне самом – стали в моей компании неотъемлемой частью рабочего процесса.

Барбара Гус – вице-президент и заместитель директора по маркетингу в компании Digitas – также применяет на этой новой позиции некоторые инструменты McKinsey:

Я с хорошими результатами применяла у нас инструменты, подобные оценке эффективности команд Фирмы. Другие организации, где я работала, обычно не подходили столь же тщательно к этому вопросу. Лидер группы развития в McKinsey играл большую роль в этой деятельности, а в других местах такого внимания часто не хватает. В McKinsey действительно возникало чувство, что у вас есть защитник.

Но такой путь подходит не всем. Некоторые считают, что McKinsey не всегда удается находить правильный баланс отзывов. С практической точки зрения у отзывов есть два аспекта: количество и тип (положительные или отрицательные). Вопрос количества сводится к тому, сколько отзывов будет достаточно. Если их будет слишком мало, то сотрудники будут пребывать в неведении относительно своих достоинств и недостатков; а если слишком много, то необходимость получить «нужную» оценку может отодвинуть рабочие обязанности на второй план.

Указания по внедрению

Как мы сказали в начале этой части, развитие – это постоянный цикл. Получив задание следить за развитием другого сотрудника, вы должны ставить для своего подопечного цели, соответствующие и его личным потребностям в совершенствовании, и потребностям организации. Потом необходимо оценить эффективность работы сотрудника и дать отзывы о ней. На основе этих отзывов вы ставите новые цели, тем самым начиная цикл заново.

Первый шаг – как во многих рекомендациях в этой книге – заключается в определении целей организации. Каковы основные задачи, которые обязаны выполнять ваши сотрудники (и вы тоже)? В консалтинге это анализ проблем клиентов, командная работа над проектами и проведение презентаций. Разработайте масштабные ожидания в каждой из этих областей для всех сотрудников. Также учтите цели своих подопечных. Вы как наставник должны встретиться с сотрудниками, чтобы установить, чего они ожидают от своей роли и карьеры, и увязать их цели с вашими.

Далее подумайте, как сообщать свои ожидания сотрудникам. Существует ли в вашей организации последовательная программа или же обучение происходит спонтанно, когда более опытные сотрудники дают устные советы в трудных ситуациях? Обе системы имеют слабые и сильные стороны, и какую выбрать, зависит в конечном счете от культуры вашей компании.

Некоторым организациям особенно трудно меняться, потому что их сотрудники приспособили свои методы работы и даже свойства личности к существующим процедурам и программам стимулирования.

Оценка эффективности должна соответствовать трем критериям: быть объективной, основываться на заранее изложенных ожиданиях и относиться только к тем событиям, на которые ваш подопечный был в силах повлиять. Объективность – требование первостепенной важности, иначе ваше наставничество не принесет сотруднику никакой пользы. Вы не обязаны испытывать симпатию ко всем своим подопечным, но нельзя позволять личному отношению мешать вашей работе. Что касается второго условия – если вы не сообщите подопечному свои ожидания заранее, он будет идти наобум и вряд ли сможет достичь целей. И наконец, не вините подопечного за события, на которые он не мог повлиять: например, он вряд ли виноват в том, что клиент обанкротился или в экономике началась рецессия.

Теперь подумайте, насколько часто у вас даются отзывы о развитии и к какому типу они относятся. Многие полагают, что имеют смысл только негативные отзывы: нужно указывать на недоработки и ошибки и предлагать пути для исправления. Но положительные отзывы критически важны для развития ваших сотрудников, и мы можем это доказать.

Как показано на рис. 6-1 (составленном на основе собранных нами данных), кривые эффективности различаются в зависимости от характера отзывов. Будем называть их отрицательными или положительными; в отрицательном отзыве указывается на слабую сторону, а в положительном – признается сильная сторона. Кстати, отрицательные отзывы, сказанные приятным тоном, все равно не становятся положительными.

Согласно этому графику наша гипотеза такова. Во-первых, наличие некоторого количества отрицательных отзывов важно для воздействия на эффективность, а полное их отсутствие, наоборот, не способствует развитию (если как следует подумать, нам всем не помешало бы развитие в некоторых направлениях). Но кривая отрицательных отзывов имеет свойство рано поворачивать вниз: мы ведь люди и с увеличением количества негативных отзывов о себе начинаем терять мотивацию – и в итоге можем оказаться полностью деморализованы. Кривая позитивных отзывов опускается более плавно – то есть для улучшения эффективности нужно некоторое количество положительных отзывов, причем эффект от них сохраняется дольше. Но в конечном итоге положительные отзывы достигают некой «точки вранья» – уровня, на котором они кажутся поверхностными или не вызывают доверия и перестают воздействовать на сотрудника.

Одним словом, идея этого графика в том, что лучше всего соблюдать баланс отзывов. Важно указывать на слабые стороны и возможности развития, но нельзя перебарщивать, превращая каждый отзыв в «предложение по улучшению». Положительные отзывы также играют критически важную роль, и нам всем не помешало бы почаще слышать «прекрасная работа!» и «молодец!». Опять-таки, главное при этом – баланс. Избыток неискренних похвал вредит, особенно когда при этом не указываются области, где возможны улучшения.

Упражнения

– Пойдите по пути самосовершенствования: изучите собственные потребности в развитии. Можете задействовать в этом подчиненных, коллег, мужа (жену), друзей и т.д. Чтобы помочь этому процессу, попробуйте воспользоваться одним из готовых инструментов, разработанных с этой целью (например, их предлагают Center for Creative Leadership и Franklin Covey Institute). Ваша цель – честная оценка своих сильных и слабых сторон (как в вашем понимании, так и с точки зрения окружающих). Определите не только направления, в которых вам нужно совершенствоваться, но и один-два основных аспекта, на которых нужно сосредоточиться прямо сейчас (замахиваться на большее не стоит: можно не рассчитать свои силы и скатиться до уровня деморализации).

– Теперь подумайте о подчиненных. Вы каждый день общаетесь с этими людьми, но много ли вы думали об их потребностях в развитии? Попытайтесь мыслить с их позиции, подумайте о человеке в общем, а не только с точки зрения ваших требований. Составьте для каждого перечень положительных сторон и возможностей для улучшения. Вы можете попросить их составить собственные списки о них самих и один – о вас. Сравните их записи со своими. Но лучше не делать этого за обедом, иначе вы можете не удержаться и запустить в кого-нибудь тарелкой.

Заключение

Последние пятьдесят лет исследованиям лидерства и управлению командами уделяется большое внимание, и не зря: даже небольшое улучшение в этой области может принести огромные результаты. Поэтому большинство представленных в этой главе концепций не являются новыми – это просто мудрые советы от бывших сотрудников McKinsey, имеющих обширный опыт работы в командах.

Зачастую управление командами – это скорее искусство, а не наука, и конкретные рекомендации в данной главе нельзя применить ко всем ситуациям. Но все равно тщательное формирование команд, постоянные коммуникации, избирательный подход к сплочению и целенаправленное развитие должны принести нам всем пользу.