Упражнения

– Определите, какой была бы команда вашей мечты. Чтобы сделать это, для начала забудьте, кто у вас работает. Затем подумайте о самых важных своих задачах и определите, для каких из них нужна чужая помощь. А теперь, применяя описанные в этой главе техники, определите конкретные потребности вашей компании и составьте идеальную команду, которая помогла бы вам достичь целей – ваших, вашего отдела, а в конечном итоге и всей организации. После этого упражнения сравните эту гипотетическую команду с нынешней и продумайте стратегию, которая поможет вам заполнить пробелы.

– Разработайте план найма. Отправной пункт этого упражнения – имеющаяся в вашей компании вакансия или новая должность, которую вы хотели бы создать. Запишите свой план найма, включая следующие пункты: потребности компании, необходимые навыки, состав команды по найму, источники возможных кандидатур и бюджет.

Коммуникации

Коммуникации – один из важнейших элементов эффективного управления, без них команда просто не может работать. Несмотря на это, их важность часто недооценивают. Мы не будем давать однозначных советов, поскольку единственного лучшего стиля коммуникаций не существует, и в этой части главы рассмотрим несколько лишь несколько общих правил, которые должны вам помочь при развитии этих навыков.

Метод McKinsey

Важность коммуникаций в McKinsey выражается в принципе «поддерживайте движение информации».

Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею пользуется больше людей. Чтобы ваша команда преуспела, вы должны поддерживать обмен информацией. Вы же не хотите, чтобы участник команды принял неудачное решение или сказал клиенту что-то не то лишь потому, что был не в курсе дела.

Команды общаются главным образом с помощью сообщений и совещаний. И в обоих случаях важны краткость и целенаправленность. Кроме того, помните о ненаучном, но результативном способе узнать что-то новое: простом общении вне графика совещаний.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Во всех организациях складывается своя «культура коммуникаций», и McKinsey не исключение. В большинстве разговоров здесь часто проскакивают определенные слова и фразы (например, «в конечном итоге», «что это нам даст?», «воздействие на клиента»). Можно заметить и некоторые внутренние правила общения (краткость электронных писем, группировка вопросов и пунктов по три, ответы на запросы в течение суток). Но в качестве совета для других организаций, на наш взгляд, важнее дать общие правила, а не те, что характерны только для McKinsey:

– Помните, что у вас два уха и всего один рот.

– Важны не только слова, но и манера общения.

– Избыток информации лучше, чем ее недостаток.

 Помните, что у вас два уха и всего один рот. В основном мы больше говорим, чем слушаем, и в связи с этим можем столкнуться с проблемами. Мы не только рискуем принять неправильное решение из-за нехватки важных фактов, но и провоцируем сопротивление других участников процесса, которые чувствуют, что их вклад в работу игнорируется. Хотя все руководители признают важность умения слушать, часто ли эта тема фигурирует в учебных планах образовательных учреждений и в корпоративных программах обучения?

Алан Бараски, работающий сейчас в одной из крупнейших консалтинговых и бухгалтерских фирм в мире – PricewaterhouseCoopers, – принял этот урок близко к сердцу:

Когда я думаю о важных уроках, связанных с работой в команде, в голову приходит три слова: общаться, общаться и общаться. До, во время и после принятия каждого важного решения, прохождения каждого этапа, проведения каждого проекта и так далее. И еще я усвоил, что слушать полезнее, чем говорить.

Каким бы стал наш мир, если бы все говорили меньше, чем слушали? Кто знает, меньше сотрясения воздуха впустую – и глобальное потепление могло бы замедлиться. Во всяком случае, лишнего шума было бы меньше и мы, возможно, научились бы тщательнее подбирать слова и даже больше думать. Дальше в этой главе, в части о внедрении, мы дадим конкретные советы о том, как научить людей слушать.

Важны не только слова, но и манера общения. Недоразумения в ходе работы – настоящее бедствие. Непонимание подтекста, намеков и нюансов способно исказить восприятие сообщения; проблему усугубляют различия в характерах, культуре и личных целях людей.

Чтобы сократить недоразумения в командах, в McKinsey была введена программа обучения межличностному общению, включавшая три элемента: ролевые игры при ознакомлении с Фирмой в первый год работы; семинар по развитию навыков межличностного общения (Interpersonal Skills Workshop, ISW) во второй или третий год и широкое использование индикатора типов Майерс-Бриггс^[20] для большинства команд по проектам. Эти программы подчеркивают, как важно проявлять гибкость в вербальной коммуникации.

У каждого из нас есть характерный стиль общения (выбор слов, интонации и т.д.), сформировавшийся под влиянием воспитания, образования и других факторов и влияющий на наше взаимодействие с коллегами и клиентами. Нужно научиться осознавать и понимать этот свой стиль, а иногда и менять его. При этом могут пригодиться обучающие программы, наподобие тех, которые используются в McKinsey. Могут помочь и окружающие: родители, супруги, друзья.

Ли Ньюмен, исполнительный вице-президент по разработке интернет-продуктов в компании HR One, рассказывает, как он применил этот инструмент в своей новой организации:

Программа ISW в McKinsey оказала на меня большое влияние. Это обучение оказалось просто бесценным, когда я стал разрабатывать стратегию для того, чтобы добиться от людей максимальной эффективности в условиях командной работы. Одним из конкретных инструментов, перенесенных мной на новое место работы, был индикатор типов Майерс-Бриггс, помогающий выгодно использовать разнообразие типов личностей и стилей работы.

Лучше осознав свой стиль общения и поняв особенности иных стилей, вы сможете распознавать истинный смысл высказываний других людей.

Избыток информации лучше, чем ее недостаток. Когда вы готовите цыпленка на гриле, наступает момент полной готовности. Пережарите – мясо будет невкусным и жестким как подошва; недожарите – можете угодить в больницу. С коммуникациями то же самое: редко удается рассчитать усилия правильно. И как в случае с цыпленком гриль, лучше сделать больше, чем меньше.

Сравним, во что обходится нам недостаточное и чрезмерное информирование. Недостаточное приводит к нехватке информации в команде, а это, в свою очередь, – к ошибкам; кроме того, сотрудники чувствуют, что они не в курсе дела, а это вредит моральному духу команды. Даже когда нам кажется, что мы экономим время, не передавая «лишнюю» информацию, на самом деле потом часто приходится «играть в догонялки».

Обычно ущерб от чрезмерного информирования меньше. Затраты на подключение людей к информационному потоку незначительны, особенно с учетом того, как облегчают этот процесс современные инструменты коммуникаций – электронная, голосовая почта и внутренняя сеть организации. Правда, занятые руководители раздражаются, когда их перегружают лишней информацией; конечно, ее обработка вместо выполнения задач, создающих добавленную стоимость, отнимает время. Но сравните это с ущербом, который могут нанести недостаточные коммуникации – потеря клиентов, аварии, судебные иски, – и вы поймете, что лучше все же сообщать больше информации, а не меньше. Конечно, нужно тщательно оценивать каждую ситуацию. Но в общем, если уж и отклоняться от золотой середины, то лучше в сторону избытка сообщаемой информации.

Указания по внедрению

Какие конкретные шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить коммуникации в своей компании? Во-первых, введите обучение навыкам слушания. Опрос бывших сотрудников McKinsey показал, что их новые организации обучают навыкам межличностного общения гораздо меньше, чем McKinsey. Конечно, не все компании работают в отрасли, где «продаются знания», но корпоративное обучение постепенно становится источником конкурентных преимуществ. На него тратятся огромные суммы, но умению слушать в этом обучении уделяется очень мало внимания. Однако возможности такого обучения существуют. Внешние консультанты с соответствующим опытом и знаниями помогут определить, в каком состоянии находятся коммуникации фирмы. McKinsey регулярно прибегает к такой помощи внешних консультантов.

Во-вторых, запустите программу по определению личностного профиля сотрудников. McKinsey использует для этого индикатор типов Майерс-Бриггс; большинство новых консультантов (и даже их спутники жизни) проходят этот тест на самых ранних этапах своей карьеры. Этот инструмент помогает оценить основные характеристики личности и стиль общения. А именно – определяет тип взаимодействия, подход к решению проблем и степень чувствительности. Опробуйте этот инструмент в команде проекта или в отделе, чтобы оценить различия между личностями и определить стратегии разрешения конфликтов.

Упражнения

– Пройдите тест Майерс-Бриггс самостоятельно (если хотите, то и с супругой или супругом). Узнав свой тип личности и характерный для вас коммуникационный стиль, подумайте, какие стратегии лучше всего подойдут для ситуаций положительного и отрицательного взаимодействия на работе и в семье. Как вы могли бы расширить свои коммуникационные навыки и проявлять больше гибкости в общении с окружающими?

Сплочение

Необходимость сплочения команд все понимают, но зачастую им пренебрегают. Почему? Наверное, потому, что в бизнесе принято упорно идти вперед, уделяя неослабное внимание в первую очередь результатам. При работе в команде мы часто оказываемся в трудных ситуациях, переоценив важность конечного результата и недооценив процесс его создания. Эта часть главы – напоминание о том, как важно уделить хотя бы немного времени и сил сплочению команды.

Метод McKinsey

К сплочению команд относятся два урока McKinsey.

Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда возникают трудности. Неуклонно следуйте выбранному курсу, объясняйте участникам состояние проекта и их вклад в его выполнение, относитесь ко всем с уважением, ближе знакомьтесь с членами команды и умейте сопереживать им.

Небольшие усилия по сплочению команды работают на протяжении долгого времени. Работая вместе шесть дней в неделю по четырнадцать часов, последнее, чего хотят сотрудники, – поехать в свое драгоценное свободное время с командой в Дисней Уорлд или на ужин в самом дорогом местном ресторане. Конечно, иногда такие мероприятия приемлемы, но важно соблюдать баланс. Излишнее усердие при сплочении команды так же вредно, как недостаточное.

Мыслите стратегически. Сосредоточьтесь на том, что понравится всем, и при возможности пригласите на мероприятие не только участников команды, но и их жен и мужей.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Чаще всего из слов опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey следовало, что мероприятия по сплочению команд не являются нормой в их новых организациях. Поэтому вместо того, чтобы с ходу пропагандировать пользу загородных праздников, ужинов в дорогих ресторанах и семейных мероприятий, они предложили более консервативный подход, также повышающий эффективность работы и укрепляющий командный дух. Эти предложения свелись к двум урокам:

– Проводите вместе время (но знайте меру).

– Предлагайте достойное вознаграждение.

 Проводите вместе время (но знайте меру). Возглавив группу по стратегическому планированию в Conseco, Дэн Вето использовал на новой позиции свою энергию и свежие идеи для сплочения сотрудников:

Я убежден в необходимости командных мероприятий – так мы называли их в McKinsey. Однако эта идея еще не настолько прижилась ни в моей нынешней компании, ни во многих других. Хочу заметить, что командные мероприятия не обязательно должны быть дорогими. Даже ужин двенадцати человек в ресторане обойдется относительно дешево в плане затрат, если учесть, насколько повысится производительность и моральный дух, когда люди узнают друг друга лучше. Я так в этом убежден, что даже платил за некоторые мероприятия из собственного кармана.

Фотографии с этих мероприятий участники ставят себе на стол, что помогает им осознать свою принадлежность к группе. Нашему примеру начали следовать и некоторые другие отделы, но пока их мало.

Возможно, этому примеру стоит последовать. Тем более что другие бывшие сотрудники McKinsey подтверждают слова Дэна о том, что, когда команды весело проводят время вне работы, эти мероприятия при относительно небольших затратах способны принести большую выгоду.

Впрочем, сплачивать команду можно не только во время отдыха, но и при выполнении каких-то заданий: так, программы по развитию сотрудников в McKinsey часто проводятся в красивых и экзотических местах (обычно по соседству с полем для гольфа, пляжем или на лыжном курорте). Курт Либерман, работающий сейчас в компании Reynolds&Reynolds, твердо усвоил уроки Фирмы:

Один из самых эффективных инструментов McKinsey, который я применяю на новой работе, связан со сплочением команд и решением проблем. Раз в два месяца я провожу рабочие мероприятия на полдня вне офиса с руководителями двух высших уровней организации. При этом основная часть заданий выполняется в подкомандах, а каждая команда потом сообщает о своих результатах. Иногда все подкоманды решают одну проблему, иногда – разные, но сплочение происходит всегда.

Этот пример показывает, как командные упражнения могут быть ориентированы на работу и при этом помогать сплочению. Не обязательно ехать в какое-то необычайно интересное место – достаточно, чтобы оно было новым.

Однако знайте меру. Как сказал американский юморист Стивен Райт: «Нельзя иметь все; куда бы вы это все положили?» Слишком усердное сплочение может стать обременительным для команды; одному нашему собеседнику по этой причине даже пришлось уйти из McKinsey:

Иногда Фирма ожидала от нас слишком многого в плане сплочения. Именно с этим я не смог справиться. В дополнение к обычной работе с клиентами нужно было тратить слишком много времени на мероприятия по найму, ужины с командой, участие в «практике» и прочее, вместо того чтобы провести вечер с семьей. Требования дополнительной работы в конце концов стали непомерными, потому что никто из высших руководителей не вникал в то, насколько это обременительно. Как ни парадоксально, чем большего успеха добивался сотрудник, тем больше дополнительной работы ему приходилось выполнять и тем выше была вероятность, что он уйдет из Фирмы.

Возможно, из-за опасения вызвать такую реакцию некоторые компании вообще избегают проведения совместных мероприятий, не связанных непосредственно с работой. Но мы не советуем так поступать: вы лишаетесь возможности повышать эффективность способами, которые невозможно применить в рабочих условиях. Пусть этих мероприятий будет немного, но они будут тщательно спланированы со стратегической точки зрения. Продумайте их график, формат и списки участников, чтобы обеспечить наибольшее воздействие при наименьших затратах.

Предлагайте достойное вознаграждение. Стив Андерсон, президент и СЕО консалтинговой компании в области технологий Acorn Systems, обнаружил, что на новом месте к сплочению команд относятся еще серьезнее, чем в McKinsey. Но и вознаграждение за эти усилия оказалось лучше:

Acorn относится к этому еще серьезнее, чем McKinsey, и нам приходится усердно трудиться не только над поддержанием морального духа компании, но и над сплочением команд. В командировках наши команды спят очень мало. Зато мы подолгу ужинаем в очень приличных ресторанах, останавливаемся в комфортабельных гостиницах и устраиваем веселые вечеринки. И при таком режиме консультанты показывают потрясающие результаты. Кроме того, мы регулярно проводим ужины всем офисом и сообща отмечаем окончание рабочей недели в пятницу. По выходным никто не работает. Мы позаимствовали почти все эти полезные принципы вознаграждения у McKinsey.

Конечно, не все организации работают так напряженно (и слава богу!). Поэтому в разных компаниях срабатывают разные виды вознаграждения. В качестве примеров из своих новых организаций некоторые бывшие сотрудники приводили бонусы, дополнительные отгулы, призы и публикации в корпоративной газете. Причем нефинансовые формы признания достижений – даже лучшая мотивация для повышения эффективности, чем денежные стимулы.