Проведение интервью
Нам не пришлось долго искать пример того, что интервью важны и за
пределами McKinsey. При написании этой книги именно интервью стали для нас
источником первичных данных, а техники проведения такого рода исследований,
освоенные нами в Фирме, оказались крайне полезными. Мы встретились с
несколькими десятками бывших сотрудников McKinsey, а анкеты по электронной
почте разослали нескольким тысячам. Планы интервью и анкеты были тщательно
продуманы, а полученные данные фиксировались в письменном виде. Затем для
анализа мы свели вместе всю информацию в виде электронных таблиц, а комментарии
бывших сотрудников McKinsey использовали в качестве примеров в книге.
Интервью играют большую роль в работе McKinsey. Они задействованы
во всех проектах Фирмы, так как не только приносят первичные данные, но и
помогают найти прекрасные источники вторичных. Но интервью ценны не только как
метод сбора информации – помимо этого они помогают тестировать идеи и убеждать
слушателей (см. главу 7). Рассмотрим некоторые советы McKinsey по проведению
интервью и определим, как вы можете успешно внедрить эти техники в своей
организации.
Метод McKinsey
McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно
подготовиться и проявлять вежливость.
Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте
письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете
задать. План необходим по двум причинам. Во-первых, записывая свои мысли на
бумаге, вы будете вынуждены их организовать. Во-вторых, план помогает и
собеседнику подготовиться к разговору.
Ваш план должен быть кратким: три-четыре важнейших вопроса. Ваша
цель – за ограниченное время беседы получить на них ответы; все остальное –
необязательный «гарнир». И не забудьте задать в конце любимый вопрос
маккинзиевца: «Есть ли что-то еще, о чем я забыл спросить?» Случается, что это
помогает найти «золотую жилу».
Проводя интервью, слушайте и управляйте. Консультанты
McKinsey знают, как тактично, но твердо выяснить во время интервью нужные вопросы.
В этом играет ключевую роль так называемое активное слушание, когда вы
проявляете интерес к словам собеседника с помощью кивков и междометий; но не
следует недооценивать и молчание. Пусть ваши жесты и мимика будут ободряющими.
Не давайте собеседнику уклониться от темы или, что еще хуже, водить вас за нос;
вежливо, но твердо не давайте ему сворачивать с нужного пути.
Семь советов для успешного интервью. У консультантов
McKinsey есть много приемов проведения эффективных интервью. Вот главные:
1. Добейтесь разрешения на интервью от начальника вашего
собеседника.
2. Проводите интервью парами.
3. Слушайте, а не командуйте.
4. Перефразируйте, перефразируйте, перефразируйте.
5. Используйте косвенные подходы.
6. Не задавайте слишком много вопросов.
7. Применяйте тактику Коломбо.
Большинство из них понятны без объяснений, кроме последнего.
Лейтенант полиции Коломбо (в исполнении Питера Фалька) – персонаж из
телесериала 70-х. Часто после окончания допроса он собирался уходить, но у
двери останавливался, чтобы задать еще один вопрос – обычно решающий. Эта
тактика срабатывала: многие подозреваемые в этот момент расслаблялись и
выбалтывали правду. Вы можете испробовать этот подход, если вам кажется, что
собеседник что-то утаивает. Кто знает, может, тогда вы раскроете дело.
Не оставляйте собеседника «голым». Некоторые люди
нервничают в обстановке интервью – вы должны суметь понять эти страхи.
Установите контакт с собеседником, чтобы получить нужные вам крупицы
информации. Не выжимайте человека, как лимон, заставляя его жалеть о том, что
он согласился на этот «допрос»; вместо этого объясните основные цели
интервью и положительную роль, которую может сыграть сообщаемая им информация,
а в качестве благодарности за содействие расскажите ему что-то полезное. Вы как
интервьюер часто находитесь на позиции силы по сравнению с собеседником и
обязаны с умом распорядиться этой силой.
Сложные интервью. Несмотря на ваш высокий уровень
подготовки и внимательное отношение к собеседнику, когда– нибудь вам попадется
человек, с которым просто сложно проводить интервью. Может быть, у него свои
представления о сценарии разговора, и они идут вразрез с вашими. Если
собеседник занял жесткую позицию, возможно, вам стоит сделать то же самое, –
остается только надеяться, что он пойдет на уступки первым.
Сложным может оказаться и тип собеседника, который можно назвать
«мешок с песком»: он нарочно скрывает ключевую информацию. «Мешок с песком»
придется просто обойти; путь наименьшего сопротивления должен привести вас к
другому источнику нужной информации.
Но сложнее всего проводить интервью с человеком, который
действительно рискует потерять работу из-за вашего процесса решения проблемы. К
сожалению, здесь нет легкого пути; просто оставайтесь верными своему делу на
благо организации в целом.
Всегда пишите благодарственные письма. Это проявление не
только вежливости, но и профессионализма: благодарственные письма способны
очень помочь в построении долгосрочных отношений (вспомните, как приятно самому
неожиданно получить такое письмо). Часто бывает жалко времени на этот вежливый
жест, потому что мы все время куда-то спешим, особенно в век «новой экономики»
с электронными и беспроводными средствами коммуникации. Не торопитесь; вы
получили то, чего хотели, теперь просто поблагодарите.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Скорее всего, вы каждый день проводите с кем-то интервью, даже не
отдавая себе в этом отчета: с клиентами, коллегами или конкурентами,
обладающими важной информацией по проблеме, над которой вы работаете. Ведь что
такое интервью? Не что иное, как разговор между двумя или более людьми для
получения конкретной информации, чаще всего в немного более формальной, чем
обычно, обстановке.
Консультанты, особенно в McKinsey, относятся к этому инструменту
с огромным уважением, тратя много времени и усилий на подготовку к интервью и
усвоение полученной информации. Так должны поступать и вы.
Наши обсуждения с бывшими сотрудниками McKinsey подтвердили, что
навыки проведения интервью эффективны и в других организациях. Но за пределами
Фирмы контекст уже другой. Интервью в McKinsey – стандартная рабочая процедура,
и их единообразию уделяется большое внимание (вплоть до наличия специального
шаблона MS Word для краткого изложения полученных данных). В других компаниях
интервью зачастую не так формальны и требуют гораздо меньше подготовки и работы
с собеседниками после интервью. Бывшие сотрудники McKinsey рассказали, как они
повышают эффективность сбора данных с помощью этого инструмента, и помогли нам
определить правила, которые позволят вам извлечь максимальную пользу из
интервью:
– Структурируйте интервью.
– Умейте слушать.
– Проявляйте внимательность и тактичность.
Структурируйте интервью. Наверное, вы уже почувствовали,
что мы сторонники логического, упорядоченного и структурированного подхода к
решению проблем. Вероятно, это результат сочетания нашего воспитания,
свойств личности и обучения в Фирме. После ухода из McKinsey мы оба стали
ценить некоторое разнообразие в условиях работы – особенно разницу в уровнях
формализма. Тем не менее мы очень рекомендуем при проведении интервью (даже
неформальных) придерживаться описанной выше структуры и основных правил,
начиная с составления плана интервью. Один бывший сотрудник McKinsey,
работающий сейчас в крупном финансовом учреждении, полностью согласен с нами в
этом вопросе:
Я всегда – всегда! – готовлю план интервью, с кем бы его ни
проводил: с сотрудниками нашей организации или с посторонними людьми. Обычно я
обращаюсь к этому плану, чтобы уточнить четыре-пять важнейших вопросов, которые
я хочу исследовать. Я считаю, что очень важно еще до интервью разобраться, что
именно нужно узнать.
Хотя контекст интервью (отношения между собеседниками, цели и
тон) может значительно варьироваться, некоторые элементы остаются неизменными.
Консультанты McKinsey быстро это усваивают и приобретают умение использовать
один и тот же формат снова и снова (по принципу «не чини то, что не сломано»).
По правде говоря, незачем разрабатывать что-то замысловатое или требующее
больших затрат времени.
Далее мы приводим планы интервью, которые применяли для сбора
данных при подготовке этой книги. Мы разработали два плана интервью: один – для
анкет, которые рассылались по электронной почте нескольким тысячам бывших
сотрудников McKinsey и подразумевали письменный ответ, а второй – для нескольких
десятков интервью, которые мы собирались провести лично. Главной целью анкет
для отправки по электронной почте (см. рис. 3-1 на стр. 74–75) было
направлять респондентов так, чтобы они написали о главных областях очерченной
нами темы и поделились реальными случаями из своей практики после McKinsey.
(Заметьте, что анкета для письменных ответов длиннее и конкретнее, чем для
личного интервью.) Анкеты отправлялись с вежливыми сопроводительными письмами,
где мы представлялись, описывали проект и определяли свои ключевые цели. План
личного интервью (см. рис. 3-2 на стр. 76) был составлен примерно в том
же формате, но давал собеседникам немного больше свободы в ответах и в переходе
от одной части к другой. Мы попытались как можно больше упростить свое
сообщение, чтобы подчеркнуть ключевые пункты. Благодаря этому значительно
возросла упорядоченность интервью и мы не отвлекались на менее существенные
вопросы.
Если вы не хотите застать собеседника врасплох, заранее
ознакомьте его с планом интервью. И обязательно делайте заметки во время
разговора, а потом расшифровывайте и понятно записывайте их.
Умейте слушать. Уйдя из McKinsey в 1997 году, Дин Дорман
год проработал под непосредственным руководством Гари Лейвера в GE, а затем
перешел в интернет-стартап. Сейчас он занимает позицию президента и директора
по операционным вопросам в Silver Oak Partners – компании, предоставляющей
услуги по стратегическому финансированию в сфере выкупа контрольных пакетов
компаний за счет кредитов (LBO). Дин – очень энергичный человек и не лезет за
словом в карман, но даже он признает, что для сегодняшних лидеров бизнеса очень
важно умение слушать:
Прежде чем стать президентом компании Silver Oak, я около года
проработал в ее консультативном совете, присматриваясь к планам руководства и
одновременно разрабатывая собственную гипотезу о том, что нужно сделать, чтобы
поднять компанию на следующий уровень. На позиции президента я в первую очередь
реализовал проект, который назвал «Смотреть, слушать и учиться» – для проверки
всех своих предположений. За первые шесть недель я встретился с руководителями
всех направлений и лидерами инициатив, провел двух-трехчасовые интервью с
каждым из них. Этот прием – выслушивание людей на раннем этапе – оказался
бесценным и позволил мне потом найти способы воздействия на компанию.
Рис. 3-1. Анкета для отправки по электронной почте, использованная при
подготовке этой книги
| 
