Разработав начальную гипотезу и определив, какие виды анализа нужны для ее подтверждения, переходите к рутинной, но крайне важной задаче: сбору данных для анализа. Неутолимая жажда фактов – один из характерных признаков консалтинга в стиле McKinsey, а сбор данных входит в число самых важных навыков ее сотрудников; чтобы убедиться в этом, спросите любого консультанта, проработавшего в Фирме хотя бы полгода. Из интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы также знаем, что в других организациях это направление работы можно было бы значительно улучшить. Описывая свою модель во введении, мы говорили о необходимости сбалансированного сочетания анализа данных и интуиции, зная, что многие повседневные решения в бизнесе недостаточно аргументируются фактами, в то время как в Фирме с самого момента ее основания такая аргументация обязательна и ей уделяется огромное внимание.

В данной главе мы погрузимся в мир сбора данных. В первой ее части мы начнем с обзора стратегий исследований, а затем поделимся успешными техниками их проведения – «сбора данных с умом», как выразился один бывший сотрудник McKinsey. Потом мы рассмотрим конкретные инструменты исследований, которые широко признаны лучшей практикой и в Фирме, и за ее пределами. Хотя может показаться, что некоторые из этих инструментов вам уже знакомы, их успешное применение в условиях ограниченных ресурсов – непростая задача, которую приходится решать постоянно.

Во второй части этой главы мы рассмотрим один из самых важных инструментов McKinsey по сбору данных – интервью. Наши проверенные техники и полезные секреты повысят ваши шансы обнаружить крупицы полезной информации и помогут значительно улучшить качество ваших решений.

И наконец, мы включили сюда часть об управлении знаниями (knowledge management, KM). Это одна из самых актуальных на сегодня тем в бизнесе. Мы опишем эффективные стратегии и инструменты КМ, а также приведем примеры того, как бывшие сотрудники McKinsey успешно преобразовали деятельность по управлению знаниями в других организациях.

Мы хотели написать отдельный раздел о том, как сделать исследования увлекательным процессом, но, к сожалению, не смогли найти для этого достаточно фактов и поэтому сосредоточились только на том, чтобы облегчить вам этот трудоемкий процесс.

Выбор стратегии и инструментов исследований

Предлагаем вам мысленно отступить на шаг назад и собраться с мыслями, прежде чем браться за работу: ведь в наше время проблема не в доступности информации, а в ее излишке. Бывший сотрудник McKinsey Пол Кенни, работающий в GlaxoSmithKline, сталкивается с этим каждый день:

Процесс сбора данных изменился. Сегодня я нахожу массу информации в Интернете – гораздо больше, чем всего несколько лет назад. В фармацевтической отрасли нет недостатка данных или информации – наоборот, мы ею завалены. Есть очень подробная информация о рынке и огромное количество сложных научных данных. Трудность в том, чтобы отыскать среди этого изобилия что-то полезное.

Райнер Сиггелкоу, владелец и член совета директоров компании US Forty and Bordercross Marketing, подтверждает необходимость сосредоточиться на главных для стратегии вещах: «В нашем бизнесе полезно добраться до однойдвух самых важных цифр. На большее нет времени». Мы согласны с этим утверждением: в процессе исследований вам не нужен как можно больший объем информации; ваша цель – получить самую важную информацию как можно скорее.

Две предыдущие цитаты наших бывших сотрудников подтверждают, что характерное для McKinsey стремление к поиску стратегически важных фактов пригодится и в других организациях. Вы когда-нибудь участвовали в длительном поиске данных, который почти ничего не принес? Именно от этого мы надеемся вас избавить. Рассмотрим, как в McKinsey собирают данные, а потом ознакомимся с уроками, которые следует извлечь из воплощения этих концепций в других организациях.

Метод McKinsey

Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.

Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компании-клиента, много лет проработавшего в своем бизнесе. Факты также помогают консультанту показать, что он разбирается в своем деле, и тем самым завоевать доверие клиента. Вместе с тем факты обладают такой силой, что многие бизнесмены их боятся; но, «пряча голову в песок», они в лучшем случае отсрочат неизбежное.

Не принимайте ответ «У меня нет идей». У людей всегда есть идеи, если копнуть глубже. Задайте несколько целенаправленных вопросов, и вы изумитесь тому, сколько они на самом деле знают. Услышав от кого-то ответ «У меня нет идей», не спешите сдаваться. Скорее всего, у собеседника просто нет времени, он не уверен в себе или, что хуже всего, ленится думать. Ваша задача – понять причину сопротивления и действовать соответственно.

Помните: «У меня нет идей» – ответ, который вы не должны принимать ни от других, ни от себя. Подумав получше, вы поймете, что знаете что-то или по крайней мере сможете обнаружить нужные данные.

Некоторые конкретные советы о проведении исследований. Вот три эффективные техники McKinsey, которые усовершенствуют ваши исследования: 1) начните с годового отчета; 2) ищите все, что выходит за границы обычного; 3) ищите лучшие практики.

Ежегодный отчет компании-клиента – богатый источник информации о ней; обязательно прочтите «Сообщение для акционеров» или «Отчет СЕО».

Анализ необычного (часто компьютерный) – инструмент для выделения ключевых возможностей компании и последующего их изучения. Этот метод заключается в том, чтобы вычислять соотношения или сравнивать ключевые показатели (например, продажи каждого продавца по регионам), уделяя особое внимание лучшим и худшим.

И наконец, хотя термин «лучшие практики» (модный в бизнесе 1990-х) уже, наверное, набил оскомину, все равно всегда есть чему поучиться у конкурента или другой эффективной организации, даже из другой отрасли.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Как же применить в вашей организации уроки McKinsey по эффективному сбору стратегически важных данных? Проведя интервью с бывшими сотрудниками Фирмы, которые сумели перенести ее техники в свои новые компании, мы смогли сформулировать три рекомендации:

– Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные.

– Продемонстрируйте силу надежных фактов.

– Постройте нужную инфраструктуру.

 Определите, насколько ваша организация ориентируется на данные. Организации очень отличаются по своей культуре. Культура McKinsey ориентирована на факты: высказываемые позиции обязательно должны подкрепляться данными, причем как во внутренней коммуникации (с сотрудниками), так и во внешней (с клиентами). Перейдя в другие организации, многие бывшие сотрудники McKinsey удивляются недостаточному вниманию их новых коллег к этой стороне дела. Стиви Макнил, вице-президент ассоциации по страхованию здоровья Blue Cross / Blue Shield в Северной Каролине, считает, что отсутствие фактов может препятствовать эффективному принятию решений. Она отмечает: «Иногда люди боятся иметь дело с неумолимыми фактами и логикой, особенно если не опираются на них в своей работе».

Но ориентация на факты, конечно, характерна не только для McKinsey. Есть и другие компании с подобной установкой, а некоторые бывшие сотрудники McKinsey помогли внедрить такой подход на своих новых местах работы. Первый шаг к улучшению сбора данных в вашей организации – честно оценить ситуацию. Базируется ли культура вашей компании на фактах? Подкрепляют ли ваши коллеги свои идеи данными? Ссылаются ли те, кто принимает решения, на доказательства своего выбора? Конечно, эти характеристики могут варьироваться в пределах организации, но преобладающая ориентация обычно очевидна.

Проанализировав ситуацию в своей организации, вы можете приступать к исправлению перекосов, особенно в тех аспектах, которые можете контролировать. Начните со своей сферы влияния – ваших непосредственных подчиненных и отдела – и распространяйте свою идеологию через рядовых сотрудников. Конечно, находясь в выгодной ситуации стартапа, вы можете внушить нужный настрой сразу всей своей организации. Но все же сначала последуйте древнему совету: «Познай самого себя».

Продемонстрируйте силу надежных фактов. Дэн Вето ушел из McKinsey, чтобы образовать группу по стратегическому планированию в огромном конгломерате Conseco. Применяя свои навыки по работе с данными, он заслужил уважение «внутренних» клиентов – президентов подразделений самой компании:

Я был новичком в организации и должен был вызвать доверие к недавно созданной группе по стратегическому планированию. Я хотел, чтобы она как можно скорее стала вносить вклад в общий успех компании. Через пару месяцев мне удалось установить крайне важные отношения доверия с руководителями стратегических подразделений компании – по сути, нашими клиентами.

С учетом полученного в McKinsey опыта я составил такую стратегию: наша команда должна была делать глубокие выводы на основе фактов, используя информацию, которой подразделения компании раньше не делились друг с другом.

Тщательнее продумав сбор данных, вы сможете получить надежные результаты и сделать глубокие выводы (до которых иначе могли бы и не дойти); учитывая мощную фактологическую базу, вы можете быть уверенными в их точности. Больше полагаясь на факты, вы сможете увеличить воздействие своего анализа и рекомендаций на организацию. Распространяйте по примеру Дэна сведения о силе этого подхода.

Постройте нужную инфраструктуру. McKinsey может позволить себе роскошь пользоваться значительными ресурсами для сбора данных. В Фирме есть обширные базы данных, где собраны все ее исследования, опыт и знания; кроме того, там работают специалисты в области информации, которые заведуют офисными библиотеками и помогают консультантам при сборе данных. Списки исследований, имена экспертов, «обезличенные» отчеты, отраслевые исследования и аналитика с Уолл-стрит попадают на стол консультанта в первый же день нового исследования, так что он сразу получает не просто подробную, а нужную ему информацию.

Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта:

Я обнаружил, что большинство компаний делают очень мало в этом направлении, и эти усилия к тому же разобщены. У нас есть корпоративная библиотека, но мне не хватает ценных бесед с экспертом, понимающим данный бизнес и знающим, как направить меня по нужному пути.

Мы не рискнем привести здесь примерную оценку точного бюджета на деятельность по сбору данных, но, скорее всего, вам нужно тратить больше, чем сейчас. В McKinsey консультанты пользуются внутренними исследованиями, отраслевыми отчетами, отчетами аналитиков, данными переписей населения и т.д. Определите ключевые источники той информации, которая наиболее важна именно для вашей организации, и потратьте столько, сколько необходимо для постоянного доступа к ней, – естественно, в рамках вашего бюджета.

Указания по внедрению

Сбор стратегически важных данных может значительно улучшить вашу эффективность и действенность. Возможно, в этом вас окончательно убедит гипотетический пример, взятый вне сферы бизнеса.

Джерри и Мэрилин хотят купить новую машину. Джерри видит по телевизору рекламу нового внедорожника Honda. Ему нравится дизайн, и по опыту он знает, что Honda производит качественные автомобили. На следующий день Джерри едет к дилеру, видит цвет, который понравится Мэрилин, и заказывает эту машину. Ее доставят через две недели.

Мэрилин кажется, что Джерри слишком торопится с покупкой, полагаясь только на интуицию. Она предпочитает ориентироваться на факты; поэтому она обдумывает ситуацию и решает провести некоторые исследования. В предыдущие выходные ее сын настроил на компьютере скоростной выход в Интернет; пользуясь случаем, она принимается собирать технические характеристики разных моделей и отзывы потребителей.

Сравнив ключевые критерии (место для внуков, безопасность и экономичность) и сделав кое-какие выводы для себя, Мэрилин решает не давить на мужа, а «перестроиться в другой ряд». Зная, что Джерри подумывает о покупке новых рыболовных принадлежностей для ежегодной семейной поездки на озеро, она собирает информацию о различных спиннингах и распечатывает несколько впечатляющих кратких сравнительных отчетов о продукции четырех разных производителей, включая данные о ценах. Это производит на Джерри впечатление, и они вместе делают нужную покупку в Интернете. Через пару дней он спрашивает, не думала ли Мэрилин о том, чтобы найти такие же сравнения по автомобилю, который они планируют купить.

Пытаясь внушить уважение к фактам в своей организации, попробуйте действовать как Мэрилин: на базе исследований сделайте глубокие выводы, которые раньше были невозможны (именно такова цель эффективного сбора данных). Выделите время на то, чтобы узнать, что действительно важно для главных целей вашей компании – например, прибыльности и роста продаж. А потом соберите нужные факты и поделитесь выводами.

Не пытайтесь в одиночку переломить культуру вашей организации. В McKinsey выделялись значительные ресурсы на то, чтобы наработать опыт и знания в области исследований. Вложите по нашему примеру средства в привлечение специалистов по исследованиям и дайте им все полномочия по приобретению нужных периодических изданий и отчетов, которые помогут потом сотрудникам принимать решения. Но контролируйте расходы: отслеживайте использование материалов и оценивайте их пользу. Конечно, эта стратегия будет варьироваться в зависимости от специфики организации: у крупной международной корпорации будет и необходимость, и возможность выстроить более сложную структуру информационной поддержки, чем у стартапа из пяти человек. Помните, что необходимо не только финансирование собственно проекта, но и правильные элементы культуры организации, в том числе стимулирование активного использования данных. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в той части главы, где речь пойдет об управлении знаниями.

Упражнения

– Проведите проверку вашей собственной ориентированности на данные: просмотрите материалы со своей последней большой презентации. Составьте список ключевых аргументов и запишите под каждым пунктом подкрепляющие его данные. Сколько их? Нет ли в списке голословных заявлений? Если есть, то это тревожный сигнал. В зависимости от характера презентации у вас должно быть как минимум три убедительных факта по каждому аргументу (кроме тех случаев, когда факт убедителен настолько, что способен заменить несколько).

– Разработайте план сбора данных по какому-нибудь сложному вопросу. Какая рабочая проблема не дает вам спать по ночам? Проанализируйте ее. Сначала разработайте общую гипотезу (см. главу 1). Потом придумайте как минимум три важных аргумента и определите для каждого из них один-два подходящих факта, которые могут подтвердить (или опровергнуть) их. Затем определите потенциальный источник информации (документ или беседа с экспертом). Здесь может понадобиться творческий подход.