Об этой книге
В феврале 1999
г. вышла из печати книга «The McKinsey Way»,
написанная Итаном Расиелом – бывшим консультантом McKinsey&Company. Сочетая
собственные воспоминания с рассказами других бывших сотрудников, автор описал
техники, благодаря которым консультанты McKinsey помогают клиентам добиться
большей эффективности, и ярко показал жизнь внутри Фирмы (так эту организацию
между собой называют ее сотрудники). Основную часть книги занимало пошаговое
описание консалтинга в стиле McKinsey в контексте ее типичного задания
(«проекта») – начиная с его «продажи» и заканчивая внедрением решения, – а
также краткое описание мыслительного процесса, в ходе которого вырабатывается
решение бизнес-проблем.
В книге, которую вы держите в руках, освещаются темы, оставшиеся
за рамками предыдущей: мы сделали упор не на том, что делает Фирма, а на
том, как применять ее техники в своей карьере и организации. А для этого
мы используем базу знаний из «Метода McKinsey», но с другой точки зрения, а как
именно – мы расскажем немного ниже. Но хотим сразу же заверить вас: не
обязательно читать «Метод McKinsey», чтобы понять «Инструменты McKinsey» и
получить пользу от этой новой книги (впрочем, Итан Расиел был бы очень рад,
если бы после ее прочтения вы решили приобрести «Метод McKinsey»). Ведь мы
начинаем каждую часть главы с резюме соответствующих уроков из «Метода
McKinsey».
Техники решения бизнес-проблем, описанные в обеих этих книгах,
доступны каждому; для их применения вам совершенно не обязательно иметь опыт
работы в Фирме или быть ее сотрудником. Мы также осознаем, что McKinsey –
уникальная организация. Ее консультантам доступны ресурсы, которыми обычно не
располагают руководители в других компаниях. Ее плоская организационная
структура позволяет младшим консультантам принимать решения и выражать свои
идеи так, как невозможно в компаниях с более жесткой иерархией. А в работе с
клиентами консультантам Фирмы обычно предоставляется такая свобода доступа и
действий, о которой большинству руководителей остается только мечтать. Учитывая
все это, мы поняли: чтобы поднять методы McKinsey на новый уровень, нужно
приспособить их к организациям, не обладающим характерными для этой компании
преимуществами.
К счастью, за вдохновением далеко ходить не пришлось. Готовясь к
написанию этой книги, мы использовали интервью и анкеты более чем 75 бывших
сотрудников McKinsey, успешно применяющих техники и стратегии Фирмы в своих
новых организациях. Им удалось стать предпринимателями, СЕО
и другими руководителями высшего звена в компаниях и органах власти по всему
миру. Никто не смог бы лучше показать нам, что срабатывает вне стен McKinsey, а
что – нет.
Итак, в этой книге вы найдете описание процессов решения проблем
и принятия решений, основанных на методах McKinsey, но приспособленных к
реальному миру с учетом весьма показательного, как мы полагаем, опыта работы
бывших сотрудников Фирмы в других компаниях. Вы также узнаете, какие вам
понадобятся техники менеджмента, чтобы применить этот процесс у себя в
компании, и стратегии презентации, чтобы сообщить о своих идеях всей организации.
О McKinsey
Если вы ничего не знаете о McKinsey&Company, мы в нескольких
словах расскажем об этой организации, которая с момента своего создания в 1923
году стала самой успешной в мире в области стратегического консультирования.
Компания имеет 84 отделения по всему миру, а ее штат насчитывает около 7000
специалистов из 89 стран. Может быть, она и не самая большая в области
стратегического консультирования в мире (крупнейшие бухгалтерские фирмы имеют
большую практику), но определенно самая престижная. У нее более тысячи
клиентов, в том числе 100 из 150 крупнейших компаний мира, администрации многих
штатов, государственные органы США и правительства других стран. McKinsey –
признанное имя в международных деловых кругах.
Несколько старших партнеров McKinsey достигли международного
признания в своих областях знаний. Ловелл Брайан консультировал банковский
комитет Сената во время кризиса сбережений и займов. Книги Йона Катценбаха об
управлении эффективными командами стоят на полках СЕО по всему миру.
Еще большей известности добились Том Питерс (гуру менеджмента и соавтор книги
«В поисках совершенства») и Лу Герстнер (СЕО компании IBM) – это всего
несколько примеров из многих.
Чтобы достичь такого высокого уровня, McKinsey ежегодно снимает
сливки с выпусков бизнес-школ. Компания привлекает лучших выпускников большими
заработками, перспективой быстрого карьерного роста, зависящего только от
персональных достижений, а также шансом работать с элитой делового сообщества.
Взамен она требует полной отдачи: посвятить себя обслуживанию интересов
клиентов, приспособиться к изнурительному расписанию с длительными
командировками и выполнять работу только с высочайшим качеством. Тому, кто
принимает стандарты McKinsey, обеспечено быстрое продвижение. Все, кто не может
приспособиться, подпадают под неумолимое правило Фирмы: «Расти или уходи».
Как все крепкие организации, Фирма имеет мощную корпоративную
культуру, основанную на общих ценностях и опыте. Каждый сотрудник проходит
через жесткие тренинги и страдает от бессонных ночей в офисе. Посторонним может
казаться, что Фирма монолитна и неприступна. В одной книге по управленческому
консалтингу McKinsey сравнили с иезуитским орденом.
В своей работе Фирма использует собственный, полный аббревиатур и
сокращений жаргон: EM, ED, DCS, ITP, ELT, BPR и т.д. В ходе своих «проектов»
(engagements) команда McKinsey занимается выявлением «ключевых факторов» в
«цепочке создания ценности». Некоторые слова ее жаргона становятся терминами делового
мира.
О процессе решения проблем
Наш эталон – процесс решения проблем, применяемый в McKinsey.
Если сформулировать его абстрактно, McKinsey вырабатывает и иногда помогает
внедрять решения стратегических проблем клиентов. Рис. I-1 иллюстрирует
нашу теоретическую модель решения проблем, состоящую из шести отдельных
элементов. Сосредоточимся на выделенных жирным шрифтом пунктах этой модели.
Рис. I-1. Модель стратегического решения проблем
– Потребности компании. Нельзя решать проблему без
самой проблемы, или, шире, без существующей у клиента потребности. В бизнесе
эти потребности бывают нескольких форм: конкурентные, организационные,
финансовые и операционные.
– Анализ. Определив проблему, можно начинать поиск
решения: или самостоятельно, или с помощью McKinsey (либо другой консалтинговой
организации). Процесс решения проблем в McKinsey основан на фактах и
направляется гипотезами. Он начинается со структурирования проблемы –
определения ее рамок и разделения на компоненты, – которое позволяет выдвинуть
начальную гипотезу относительно решения. Следующий шаг – разработка анализа
(определение тех его видов, которые нужно провести для подтверждения начальной
гипотезы), а затем сбор необходимых данных. И наконец, интерпретация
результатов анализа с целью увидеть, подтверждают они выдвинутую гипотезу
или опровергают ее, а затем разработка рекомендаций для клиента.
– Презентация. Найденное решение ничего не стоит,
пока его не примет клиент. А чтобы оно было принято, вашу презентацию нужно структурировать,
чтобы она четко и кратко передавала ваши идеи и убеждала аудиторию в
обоснованности вашего решения.
– Управление. Успешный процесс решения проблем
требует грамотного управления на нескольких уровнях. Необходимо правильно
сформировать, мотивировать и развивать команду по решению проблемы. Клиента
нужно постоянно информировать о ходе дел, вовлекать его в процесс и
воодушевлять. А отдельные члены команды (в данном случае вы) должны найти
такой баланс между жизнью и карьерой, чтобы соответствовать ожиданиям клиента и
команды и при этом не сгореть на работе.
– Внедрение. Даже если ваше решение принято, его еще
нужно внедрить. А для этого – выделить достаточные внутренние ресурсы,
вовремя реагировать на возникающие препятствия и сосредоточиться на выполнении
необходимых задач. Кроме того, нужно создать процесс повторения цикла:
постоянно заново оценивать внедрение и корректировать направление сил
организации, чтобы осуществить при необходимости дополнительные изменения и
улучшить результаты.
– Лидерство возникает на стыке решения и внедрения.
Руководители организации должны создать для нее стратегическое видение. Они
также должны воодушевлять тех, кто будет внедрять решение, и правильно делегировать
полномочия.
В этой модели есть еще один элемент: взаимоотношения между интуицией
и данными. Проблемы решаются не в вакууме. Количество ресурсов и времени
для решения проблемы ограниченно даже в McKinsey. И хотя мы сторонники
принятого в McKinsey стиля решения проблем, базирующегося на фактах, мы
признаем, что до выработки решения практически невозможно собрать все
соответствующие данные. Поэтому при принятии бизнес-решений многим приходится
частично полагаться на интуицию. В этой книге мы еще рассмотрим положительные и
отрицательные стороны этих двух элементов; а пока что просто скажем, что, по
нашему мнению, для продуманного решения нужно найти их правильное сочетание.
«Инструменты McKinsey» сосредоточиваются на центральном
треугольнике процесса консалтинга – анализ проблемы, презентация и управление,
– представляющем собой повседневную работу команды консультантов в McKinsey. В
главах 1–4 мы рассматриваем процесс решения проблем в McKinsey, основанный на
фактах и ведомый гипотезами, и показываем, как применять его к сложным
проблемам, возникающим в вашей организации. В главе 5 мы знакомим вас со
стратегиями презентации, которые позволяют наиболее эффективно сообщить свои
идеи любой аудитории: начальнику, совету директоров или всей компании. И наконец,
в главах 6–8 мы расскажем о техниках управления, которые помогут без помех
проводить процесс решения проблем. Темы потребностей компании, лидерства и
внедрения выходят за рамки «Мышления McKinsey»; возможно, они будут рассмотрены
в отдельной книге.
Отдельные главы в целом имеют одинаковую структуру. Каждая глава
(кроме главы 2) разделена на несколько частей: краткое рассмотрение темы и
резюме соответствующих уроков из «Метода McKinsey», затем рассмотрение новых
уроков и примеры их успешного применения (на основе рассказов бывших
сотрудников McKinsey), и в завершение – предложения по применению этих уроков в
вашей организации. Каждая часть заканчивается упражнениями, которые помогут вам
понять и применять полученные уроки на практике.
Так как процесс решения проблем отслеживается в этой книге с
начала до конца, мы рекомендуем вам читать эту книгу именно так (по крайней
мере в первый раз). Но следует учесть, что каждая глава более-менее
самостоятельна, так что вы можете использовать эту книгу как справочник по
наиболее интересным и актуальным для вас темам. Если же у вас не хватает
времени или терпения, чтобы прочитать ее целиком, мы предлагаем по крайней мере
начать с главы 1, так как другие главы часто ссылаются на изложенные в ней
понятия. Но в любом случае мы надеемся, что эта книга поможет вам лучше решать
проблемы и принимать решения.
Некоторые термины
В этой книге мы используем термины, которые не всегда можно
понять без объяснения. Чтобы избежать путаницы, кратко рассмотрим самые важные
из них:
– Клиент – в контексте консультаций в стиле McKinsey
это организация, для которой вы решаете проблему. В целях данной книги мы
расширили это понятие, включив в него всех, для кого вы решаете проблему, будь
то внешние клиенты или внутренние. Например, если вы работаете в крупной
компании, то ваш клиент – ваша компания или подразделение; а если вы
предприниматель, то ваши клиенты – вы и ваши заказчики.
– Маккинзиевцы – нам неизвестен общепринятый термин
для обозначения сотрудников McKinsey. Поэтому мы будем применять это слово.
– Бывшие сотрудники – так в McKinsey называют ранее
работавших там людей (их число уже превысило 10 000), вне зависимости от
обстоятельств их ухода.
– Фирма – маккинзиевцы (в том числе бывшие) называют
своего работодателя просто «Фирма»; этим они напоминают сотрудников
какого-нибудь секретного департамента США, называющих свою организацию
«Компания». Так как мы сами раньше работали в McKinsey, мы тоже будем применять
это слово.
О конфиденциальности
Одно из главных достоинств McKinsey – соблюдение
конфиденциальности. Фирма строго охраняет свои тайны. Мы, как и все бывшие
сотрудники McKinsey, обязались никогда не разглашать конфиденциальную
информацию о Фирме и ее клиентах даже после того, как покинули ее, и не
собираемся нарушать это обязательство. Кроме того, некоторые бывшие сотрудники
не хотели бы, чтобы их определили как источник информации, которую они сообщили
нам в интервью и переписке в ходе подготовки этой книги. В результате мы
изменили многие упомянутые здесь названия компаний и имена людей.
* * *
Мы уверены, что изложенная далее методология принесет пользу вам
и вашей организации, помогая эффективно решать проблемы и презентовать идеи.
Итак, пора ознакомиться с инструментами McKinsey. |
