РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ

После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем. Цель — найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным решениям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предоставление клиенту предложений для принятия окончательного решения.

Консалтинг существует для того, чтобы решать проблемы, связанные с бизнесом. Один из бывших менеджеров компании McKinsey так определил это:

«Если вы работаете в McKinsey, то решение задач — это не одна из ваших обязанностей, которые входят в вашу работу, это и есть ваша работа. Другими словами, с чем бы вы ни сталкивались, вы всегда должны искать пути улучшения этого. Вы всегда должны задавать вопросы: "Почему что-то сделано так, а не иначе? Является ли это лучшей возможностью для решения проблемы?" Это должно стать вашей неотъемлемой частью. Вам необходимо быть профессиональным скептиком».

______________________________________________________________________________________________________________

Пример

 Правила консультантов McKinsey

Итан Расиел приводит несколько правил, которые применяют консультанты McKinsey при работе над проектами.

1.Правило 80/20. Это одно из наиболее действенных правил как в консалтинге, так и в бизнесе в целом. Действенность его можно наблюдать повсюду. Например, 80% продаж приносят лишь 20% ваших маркетинговых усилий, 20% секретарской работы отнимает 80% времени, 20% населения контролирует 80% богатства. Анализ бизнеса с точки зрения этого правила, хотя действие его не абсолютно, обязательно приведет к возможности его улучшения.

Правило 80/20 применимо в том случае, если вы работаете с исходными данными. Итан Расиел советует задавать различные вопросы. При этом он отмечает, что если вы хорошо знаете свой бизнес, то вы знаете, на какие вопросы необходимо искать ответы. Когда у Вас на руках есть все необходимые данные, поместите их в базу данных и попробуйте «поиграть» с ними. Таким образом, вы сможете обнаружить различные структуры и группы данных, которые могут высветить те процессы в вашем бизнесе, о которых вы даже не догадывались. Такой анализ может указывать на существование
проблем. Если 80% вашей прибыли обеспечивают лишь 20% ваших клиентов, это указывает на наличие возможностей улучшения вашего бизнеса.

2. Не пытайтесь кипятить океан. Существует огромное количество данных, относящихся к вашей проблеме, и вы можете проделать с ними большую аналитическую работу. Но вы должны игнорировать большинство из них. Работая, консультанты McKinsey собирают достаточное количество фактов, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые гипотезы и проведенный анализ. Здесь важно подчеркнуть, что именно достаточное, а не избыточное. Необходимо всегда определять, когда следует остановиться. Вся работа сверх этого является бесполезной тратой драгоценного времени и сил. Не «пытаться кипятить океан» значит то, что не стоит пробовать провести анализ всего. Нужно быть избирательным, выделить приоритеты и знать, когда стоит остановиться. В ином случае вы потратите слишком много времени, пишет И. Расиел, и получите слишком маленький эффект от этого, как если бы вы «пробовали выпарить океан, чтобы получить щепотку соли».

3. Найдите ключевые факторы. Несмотря на то что на ваш бизнес влияет множество факторов, необходимо сфокусироваться только на основных факторах, являющихся действительно ключевыми. Важность этого правила объясняется тем, что если сложность проблемы возрастает вдвое, то время, необходимое для ее решения, увеличивается вчетверо. Поэтому необходимо упрощать.

Фокусироваться же на проблеме означает, что необходимо рассматривать сущность проблемы, а не пытаться решить ее часть за частью. Тщательное применение этого приема к основанному на фактах анализу позволит вам добиться лучших результатов, избежать блуждания вслепую, сэкономить ваше время и силы, а также не «кипятить океан».

4. Лифт-тест. Необходимо так хорошо овладеть своими рекомендациями, чтобы быть способным за 30 секунд четко и ясно изложить их суть клиенту. Если вы можете сделать это, значит, вы знаете свою работу достаточно хорошо, чтобы «продать» ее результаты.

Итан Расиел отмечает, что множество компаний использует тест "30 секунд", или что-либо подобное. Это позволяет максимально эффективно использовать время своих управленцев. Procter & Gamble предлагает своим менеджерам писать одностраничные предложения. Голливудские продюсеры просят сценаристов представлять им только суть предлагаемого сценария. Полугодовую работу можно вместить в 30 секунд, если вы сразу начнете с основных пунктов, подготовленных вашей командой. Клиента интересует то, какие вы предлагаете рекомендации по каждому пункту и что это ему сулит. В случае наличия многих рекомендаций необходимо сконцентрироваться на трех наиболее важных, обещающих наибольшую прибыль. Их документальное обоснование вы сможете привести тогда, когда у вас будет больше времени.

5. Срывайте фрукт, висящий низко. Иногда во время работы над проектом обнаруживаются новые возможности, позволяющие достигнуть немедленных улучшений. Необходимо использовать такие возможности. Важность их состоит в том, что они помогают одерживать маленькие победы, поднимают дух и позволяют добиться большего доверия со стороны тех, кто считает, что вы разбираетесь в своем деле. Это правило приобретает особое значение, если вы работаете консультантом по долгосрочному проекту. Такие маленькие победы помогают и вам, и вашим клиентам.

6. Ежедневно делайте заметки. Работа над решением проблем каждый день приносит что-либо новое. Необходимо зафиксировать это на бумаге. В результате процесс мышления становится более эффективным. Позже вы можете использовать или не использовать свои записи, но, сформулированные и записанные на бумаге, они уже не будут забыты.

Потратив полчаса вечером, отмечает Итан Расиел, спросите себя: «Какие три наиболее важные вещи я узнал сегодня?» Потом изложите их в виде схемы. Даже аккуратность не имеет значения. Если ваши факты не укладываются в схему, просто запишите их в ряд. Позже, приступая к анализу, вы сможете вернуться к своим заметкам и решить, насколько они помогают вам найти решение.

7. Концентрируйтесь на одном. Вы не можете делать все сразу, поэтому даже и не пытайтесь. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо:
• Невозможно всегда все делать самому. Проблемы, связанные с бизнесом, сложны. Очень немногие люди имеют достаточно квалификации и энергии, чтобы играть в одиночку.
• Если вам все же удастся это сделать однажды, вы породите необоснованные надежды у других по отношению к себе.
• Не оправдав однажды чьи-то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе.

8. Посмотрите на всю картину. Время от времени необходимо делать мысленный шаг назад независимо от того, чем вы занимаетесь. Это дает вам возможность не потерять основную цель среди множества задач, которые надо решить прямо сейчас. Если вы почувствуете, что начинаете тонуть в многообразии проблем, отступите назад, советует Итан Расиел, и постарайтесь определить, чего же вы пытаетесь достичь, Взгляните на «всю картину», т.е. на те пункты, которые составляют ваши гипотезы. Как то, над чем вы работаете, подходит к этой картине? Обозначайте ваши приоритеты, ведь ваше время всегда ограничено. Ничто так не огорчает, как понимание того, что, вернувшись назад на день или неделю, обнаруживаешь, что ты ни на шаг не приблизился к конечному решению, а сделал лишь бесполезную с точки зрения проекта работу.

Говоря о разработке решения, И. Расиел отмечает, что, когда команда консультантов впервые встречается, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет:
• основано на фактах;
• строго структурировано;
• базироваться на выдвижении и анализе гипотез.

1. В процессе решения проблем факты имеют особое значение. Они являются «друзьями» консультантов. Факты дают возможность проложить путь к решению поставленной задачи, и они же помогут выстроить опоры, поддерживающие это решение. Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фактов. В этом может помочь просмотр публикаций и внутренних исследований фирмы для того, чтобы собрать вместе достаточно фактов. Цель этой работы — дать каждому возможность рассказать о своей части задачи на первом собрании группы проекта.

После формулировки начальной гипотезы команда консультантов сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, которые потом должным образом анализируются и дают подтверждение или опровержение гипотезы. Таким образом, сбор и анализ фактов является основной задачей консультанта. Один из бывших сотрудников компании McKinsey описал это так: «Если вы отбросите большую часть того научного языка, с помощью которого компания описывает процесс своей работы над проектами, вы обнаружите, что за ним находится чрезвычайно аккуратный, высочайшего качества анализ составных частей проблемы, основанный на энергичном отношении к сбору фактов».

Важность фактов обусловлена двумя причинами. Первая — факты компенсируют отсутствие «шестого чувства», которое существует у узкого специалиста в этой узкой области и может подсказать им решение проблемы в течение десяти секунд.

Вторая причина — факты позволяют добиться доверия. Это верно как в случае необходимости представить свой анализ руководству крупных компаний, так и в тех случаях, когда младшие менеджеры представляют свои предложения начальству.

2. Для того чтобы при решении проблемы мысли были четко структурированы, необходимо полностью освободиться от путаницы и повторений. Говоря об этом, Итан Расиел особо подчеркивает значение принципа МЕСЕ (аббревиатура от «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» — Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Этот принцип лежит в основе всей работы над проектами в McKinsey. Все документы, включая внутренние записки, презентации, почту или голосовые сообщения, должны быть составлены в виде МЕСЕ. Этот принцип, по мнению сотрудников компании, структурирует мышление с максимальной полнотой и ясностью (и поэтому с минимумом неточностей). С МЕСЕ начинается работа по определению самого общего уровня проблемы. Составляя список пунктов, описывающих важнейшие аспекты стоящей перед вами проблемы, используйте МЕСЕ. Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимного исключения. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие.

3. Исходная гипотеза. Выдвижение ее должно происходить уже на первой же встрече консультантов. Решение сложной проблемы похоже на длительное путешествие. И исходная гипотеза служит своего рода картой в этом путешествии.

Отправная гипотеза — это третий столп, на котором базируется процесс решения проблем в McKinsey. Можно разбить эту часть на три элемента:
• определение исходной гипотезы;
• развитие исходной гипотезы;
• проверка исходной гипотезы.

1) Определение исходной гипотезы

Основная задача этой гипотезы — придать очертания решению проблемы еще до того, как вы приступите к ее решению. Исходная гипотеза похожа на предварительно набросанную карту, которая должна привести к решению задачи. Если ваше начальное предположение верно, то решение проблемы будет похоже на нанесение деталей на пустые места карты при помощи анализа фактов.

Гипотезы — это только теоретические предположения, которые нужно доказать или опровергнуть. Если начальные гипотезы верны, то через несколько месяцев работы они будут первым слайдом вашей презентации. Если же они окажутся неверными, то, обнаружив это, вы будете иметь достаточно информации, чтобы сразу же перейти к правильному решению. Записав ваши основные гипотезы на бумаге и определив, какой анализ вам необходим, чтобы доказать или опровергнуть их, вы создаете себе карту, следуя которой вы придете к окончательно обоснованному решению.

2) Развитие исходной гипотезы

Исходная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования фактов. Поэтому всегда нужно начинать со сбора и анализа фактов. Однако не следует глубоко рыться в фактах, пока неизвестно, где копать. Для развития начальной гипотезы не нужно знать всех фактов, достаточно нескольких, которые позволяют иметь хороший обзор отрасли и непосредственно самой проблемы. Однако только фактов не всегда достаточно. Для успешного решения проблемы их необходимо структурировать.

Чтобы структурировать вашу проблему, разбейте ее на основные компоненты. Следующий шаг — рассмотрите воздействие каждого фактора и выработайте по каждому рекомендации, которые могут быть применимы. Это чрезвычайно важно. Для того чтобы сделать следующий шаг, вы должны все задачи первого уровня разбить на более мелкие задачи следующего уровня. Если предложенные рекомендации правильны, то какие последующие вопросы они вызывают? Рассмотрите подходящие ответы для каждого вопроса. Затем продолжайте спускаться на низшие уровни. Решите, какой следует провести анализ, чтобы доказать или опровергнуть ваши предположения. Конечная цель этого — составить «дерево гипотез». Другими словами, вы начинаете с первичной гипотезы и разбиваете ее на более мелкие составляющие. Создав «дерево гипотез», вы имеете перед собой схему для решения вашей проблемы. Это достаточно простая задача. Сложная часть начинается тогда, когда вы принимаетесь копать глубже, чтобы доказать свое предположение.

3) Проверка исходной гипотезы

Говоря о проверке исходной гипотезы, Итан Расиел делает важное замечание, отмечая, что исходная гипотеза, сформулированная в результате групповой работы, гораздо лучше, чем гипотеза, сформулированная кем-то одним. Почему это так? Большинство из нас не могут критически оценить собственный стиль мышления. Нам нужен кто-либо еще, для того чтобы отсортировать наши идеи. Команда из трех или четырех ярких консультантов прекрасно подходит для такой ситуации.

Итак, проводя первую встречу группы проекта, «позвольте цвести всем цветам», отмечает И. Расиел. Все должны иметь свои собственные мысли по поводу начальной гипотезы. Все должны быть готовы к обсуждению и проверке идей других членов команды. Если вы возглавляете группу, старайтесь быть мыслящим лидером. Попробуйте найти различные подходы к высказываемым предположениям.

Однако, отмечает И. Расиел, простого применения подходов, основанных на фактах, структурирующих и выделяющих основные гипотезы, недостаточно.

• Прежде всего необходимо учитывать, что проблемы не всегда являются проблемами. Иногда клиенты сами формулируют задачу, которую необходимо решить. Однако зачастую их формулировки весьма туманны. «Единственная возможность узнать, является ли на самом деле поставленная перед вами задача истинной проблемой, — это рассмотреть ее более подробно». Для этого постарайтесь прояснить ее, внимательно рассмотрите факты, задайте вопросы, загляните во все уголки. Обычно, если вы на правильном пути, вы поймете это быстро. Скорее всего, вам быстро удастся все прояснить. В противном случае вы потеряете гораздо больше ресурсов, чем в том случае, если бы вы осмотрелись в начале работы. При этом вы должны объяснить клиенту, что та проблема, которую вам поставили, не является основной. Для того чтобы на самом деле решить задачу, необходимо решить другую проблему.

• Не изобретайте колесо, пишет И. Расиел. Многие бизнес-проблемы имеют больше общего, чем различного. Это значит, что, используя ограниченное количество методик, вы можете решить множество различных задач. Такие подходы могут уже иметься где-то внутри консалтинговой организации, либо уже зафиксированные на бумаге, либо в головах у консультантов. Если же это не так, то используйте свой собственный опыт для создания собственного набора. Любая консалтинговая компания разрабатывает множество методов для работы над решением бизнес-задач. Эти приемы чрезвычайно полезны и помогают консультантам превращать сырой материал в отчетливый план, позволяя им проникать в самую сущность природы проблем клиентов, сфокусировав внимание на ключевых аспектах проблемы и начав работать над ее решением. В качестве примера И. Расиел приводит структуру, называемую «Движущие силы». Она доказала свою наибольшую ценность в начале проекта, когда особенно сильно давление со стороны клиента. Этот метод заключается в выделении сил, влияющих на бизнес клиента. Составляется список из позитлвных и негативных влияний на бизнес со стороны поставщиков, покупателей, конкурентов и товаров-заменителей. Далее изучаются изменения в природе этих сил и то, как это влияет на бизнес клиента. Также выделяются ключевые факторы, влияющие на состояние отрасли, в которой работает наш клиент, стараясь определить, какие из выделенных факторов имеют наибольшее влияние на структуру бизнеса, структуру производства, систему дистрибуции, продажи и сервис. Каким бы бизнесом вы ни занимались, такая структура поможет вам не только зафиксировать текущее положение в конкурентной среде, но и поможет вам в понимании того, как эта среда способна меняться.

• Каждый клиент уникален. Многие бизнес-проблемы похожи друг на друга, но это не означает, что они имеют одинаковые решения. Некоторые думают, отмечает И. Расиел, что у McKinsey и в целом у консультантов по управлению есть своего рода полуфабрикаты из готовых ответов на любые вопросы. Но это не так. Если бы дела обстояли таким образом, то McKinsey никогда бы не добилась таких успехов, утверждает Джейсон Клейн, бывший сотрудник компании. Действительно, инструменты для работы над решением задач могут не меняться от проблемы к проблеме, но весь вопрос состоит в том, как их применять. Вывод из этого заключается в том, чтобы избегатьшаблонных решений и быть осторожным, когда ваше шестое чувство что-то нашептывает вам. По мере того как вы становитесь более опытными, решая все больше и больше проблем,
вы обретаете четкое понимание, что применимо в вашей отрасли, а что нет.

• Не подгоняйте факты под готовое решение. Необходимо избегать искушения использовать исходную гипотезу как окончательное решение. Нельзя превращать весь процесс рассмотрения задачи лишь в упражнение, направленное на ее доказательство. Необходимым качеством консультанта является гибкость и открытость для новых идей. Какой бы оригинальной и блестящей ни была первоначальная гипотеза, всегда нужно быть готовым к тому, что факты не подтвердят ее.

• Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит для клиента. Самые прекрасные решения, основанные на анализе огромного количества данных, будут бесполезны, если ваш клиент или его бизнес не будет способен внедрить их. Необходимо знать сильные и слабые стороны клиента, а также то, на что способен менеджмент, а на что нет. В бизнесе работает множество людей, которые имеют свои недостатки, свои сильные и слабые стороны. И эти люди способны на ограниченные действия при ограниченных ресурсах. Некоторые вещи не могут быть приняты либо по политическим причинам, либо из-за отсутствия ресурсов или способностей.

• Иногда вы должны дать решению прийти самому. Как и любые правила, правила решения проблем в McKinsey имеют исключения. Не всегда возможно сформировать исходную гипотезу. Иногда клиент знает, что у него есть проблема, но не знает в чем она заключается. В другой раз рамки вашей проблемы будут настолько расплывчаты или широки, что, приступив к выдвижению исходной гипотезы, вы просто потеряете время. Может случиться и так, что вы столкнетесь с совсем незнакомой вам темой. Главный совет, отмечает И. Расиел, — не паникуйте. Решение придет само, если вы соберете  вместе факты и структурируете их. Если нет исходной гипотезы — не отчаивайтесь. Консультанты McKinsey скажут вам, что ни у одной из бизнес-проблем нет защиты против анализа, построенного на фактах. Соберите вместе достаточно фактов, добавьте к этому немного творческого мышления, и вы придете к решению.

* Некоторые проблемы вы не можете решить... но решайте их в любом случае. Путь к решению проблемы всегда полон препятствий. Необходимые вам данные могут быть потеряны или представлены в ненадлежащем виде. Иногда клиенты понимают, что им необходима помощь, слишком поздно. И консультанты из McKinsey или другой компании приглашаются уже тогда, когда бизнес обречен. Самое большое препятствие — политика, а самое важное, что необходимо знать о политике, — это как она может мешать и помогать вам делать свое дело. Все это происходит потому, что бизнес состоит из живых людей. Меняя организационную схему, вы ломаете чьи-то судьбы. Как заметил один из бывших консультантов компании, «очень редко случалось так, чтобы во время проекта не оказывалось такой группы сотрудников в компании клиента, которая бы не хотела избавиться от нас и не желала бы, чтобы мы нашли верный ответ». В таких случаях вам нужно выбирать из нескольких вариантов поведения, что не всегда просто.

Пересмотрите проблему. Если вы с самого начала перейдете от одной проблемы к другой, вы продемонстрируете великолепное бизнес-чутье. Если же вы попытаетесь сделать это после нескольких недель работы, то вас могут обвинить в непрофессионализме.

Растяните время на внедрение решения. Иногда вы предлагаете клиенту рекомендации, которые он не в состоянии внедрить. Особенно это касается проектов, связанных с изменениями организационной структуры. Не так сложно придумать оптимальную структуру, но обычно всегда приходится иметь дело с теми сотрудниками, которые уже есть у клиента. Когда такое происходит, необходимо расширить временнью горизонты внедрения рекомендаций. Пусть вас не волнует, что именно сейчас их невозможно будет применить. По мере того как люди будут покидать компанию, ваше решение будет претворено в жизнь.

Учитывайте ситуацию. Большинство бизнесменов действуют рационально. По крайней мере в том, что относится к их бизнесу. Поэтому, сталкиваясь с противодействием, вы можете быть уверены, что реализация ваших рекомендаций негативно отразится на ком-то. Для того чтобы делать свое дело, несмотря на противоречия, вы должны задуматься, как предложенное вами решение повлияет на людей внутри организации. Затем вы должны придумать такое компромиссное решение, которое бы учитывало интересы различных группировок внутри компании. Это может потребовать от вас изменения содержания ваших рекомендаций. Но лучше сделать это, так как от предложенного вами великолепного решения не будет никакой пользы, если клиент откажется принять его.

Следующий шаг консультанта — разработка предложений о способах улучшения положения клиента. Для этого он:
а) применяет знания о способах улучшений, полученные из различных источников:
• из опыта самого консультанта при выполнении предыдущих проектов, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
• из опыта его коллег в консультационной фирме, которые сталкиваются с подобными ситуациями;
• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу;
б) использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также и другие методики, такие, как «мозговой штурм».

Процесс представления предложений клиенту зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления — получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

При этом консультант должен объяснить:
• чем новая ситуация будет лучше существующей;
• возможный риск;
• условия, которые клиент должен создать для внедрения рекомендаций.

Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, рассчитать все необходимые финансовые и материальные ресурсы, уточнить влияние изменений на персонал и его ответную реакцию. Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.