Упражнения
– Вспомните последний аналитический проект, над которым вы
работали или который вам презентовали. Все ли наглядные материалы презентации
этого проекта проходят тест «Что это нам даст?». Проанализируйте как минимум 10
наглядных материалов.
– Выполните анализ своей работы по правилу «80/20». На что у
вас уходит основная часть времени? Какие из ваших действий приносят наибольшую
пользу организации? (Отвечайте честно!) А какие – лично вам? Можете ли вы
придумать способы тратить больше времени на то, что приносит больше всего
пользы, и меньше – на действия, от которых пользы минимум?
– Выполните анализ деятельности своей компании по правилу
«80/20». Вы можете найти примеры соотношения «80/20» в своем подразделении или
отделе? На какие из ваших продуктов или услуг приходится больше всего прибыли?
А затрат? Вы можете найти другие иллюстрации правила «80/20»?
Создание конечного результата
До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами
процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы,
проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа
выполняется в стенах вашего офиса или кабинета команды. В теории, если бы вы
могли получить все нужные данные без интервью, все это можно было бы выполнить
не выходя из офиса – при наличии нормального выхода в Интернет.
Но настал момент, когда мы подошли к связующему звену между вами
(или вашей командой) и клиентом – конечному результату. Под этим мы не
подразумеваем набор диаграмм, слайдов, компьютерных изображений и других
«наглядных пособий», с помощью которых вы сообщаете аудитории о своем решении;
о них мы поговорим в главе 5. Мы имеем в виду само сообщение, которое вы будете
передавать. Ваша интерпретация данных демонстрирует ваше понимание картины
происходящего. Вы отбираете те ее фрагменты, которые, по вашему мнению,
необходимо знать аудитории, чтобы понять ваше заключение, и соответствующие
доказательства; все это вы сочетаете в конечном результате. И, наконец, вы
сообщаете этот конечный результат с помощью презентации. Сообщение и средство
его передачи – не одно и то же, несмотря на высказывание Маршалла Маклюэна[15].
А теперь мы покажем вам, как переходить к решению.
Метод McKinsey
В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение
подходит клиенту.
Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту.
Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное
решение, основанное на анализе огромного количества данных и обещающее
миллиарды долларов дополнительной прибыли, будет бесполезным, если ваш клиент
или его бизнес неспособны его внедрить. Вы должны знать своего клиента – его
сильные и слабые стороны, а также возможности: на что менеджмент способен, а на
что нет. Вырабатывайте свои решения с учетом этих факторов.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Бывшие сотрудники McKinsey часто обнаруживают, что сотруднику их
новой организации бывает труднее справиться с созданием конечного результата,
чем внешнему консультанту. На основе их опыта мы сформулировали несколько
советов относительно того, как выработать подходящее клиенту решение:
– Поставьте себя на место клиента.
– Осознавайте пределы возможностей клиента.
Поставьте себя на место клиента. Когда консультанты
McKinsey рассказывают о работе своей организации – от найма новых консультантов
до создания «выставки достижений» для потенциальных клиентов, – рано или поздно
произносится выражение «основные цели СЕО» (или «основные цели высшего руководства»).
Это внешний аналог поиска ключевых факторов: ваш взгляд на то, какими
должны быть пять-шесть приоритетов организации. И это первый шаг к тому, чтобы
поставить себя на место клиента: ведь так вам придется сосредоточиться на
главных потребностях клиента, даже если некоторые из них не оказывают влияния
на ваши действия. Джефф Сакагучи из Accenture объясняет:
Даже если мы не работаем в данной области, но постоянно о ней
думаем, мы лучше улавливаем те проблемы, с которыми клиент борется (или должен
бороться). Я много раз убеждался: если я хорошо понимаю, какими должны быть
цели СЕО – даже если нынешний СЕО таких целей не ставил, – то рано или поздно
клиент разделит мое мнение.
В зависимости от вашей должности и влияния в организации, а также
от ее корпоративной культуры вам, возможно, придется опираться на чужое
представление об основных целях СЕО (не исключено, что на представление самого
СЕО). Тем не менее эти представления должны служить для вас лакмусовой бумажкой
при составлении рекомендаций.
В качестве следующего шага спросите себя, как ваши решения будут
создавать добавленную стоимость для вашего клиента или организации. Какой будет
выгода от каждого действия, которое вы рекомендуете? Достаточна ли она, чтобы
оправдать требуемые затраты времени, сил и ресурсов? Насколько эта рекомендация
полезна по сравнению с другими? Если ее потенциальные результаты невелики, то
первыми должны идти другие, более многообещающие проекты. Джиму Беннетту
приходилось каждый день принимать подобные решения на позиции председателя
подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.:
Для меня показатель такой: «А это действительно на что-то
повлияет?» Как в большинстве компаний, в Key решения обычно ориентированы на
исходные данные, а не на эффективность и результат. Мы попытались изменить эту
парадигму, провозгласив задачи по повышению эффективности работы: «Мы повысим
свою прибыль на $…», и они заставили нас искать пути достижения этой цели.
Чтобы достичь такого прогресса, мы должны активно рассматривать все потенциальные
проекты с точки зрения правила «80/20». Нам приходится спрашивать: «Если мы
выделим эти ресурсы на то, что приближается к прогнозируемой рентабельности,
как это повлияет на наше продвижение к запланированной эффективности?»
Например, мои сотрудники принесли мне проект создания хранилища
данных, который требовал $8 млн. инвестиций и обещал прекрасную внутреннюю
ставку рентабельности и окупаемость за два-три года. Я сказал: «Послушайте,
ребята, если он не принесет по крайней мере в десять раз больше, чем было
затрачено, я не покажу его совету директоров. Так что идите и найдите способ
добиться такой рентабельности, которая как минимум в десять раз перекроет любые
наши затраты». Я сужу о каждом проекте по тому, насколько эффективно он поможет
выполнить нашу задачу.
Иногда здравому взгляду на вещи может препятствовать элегантность
и сложность вашего анализа или даже количество потраченных на него усилий. Но
это не должно мешать вам принять разумное решение. Перефразируя знаменитую
цитату Джона Кеннеди, можно сказать: «Не спрашивай, что твой анализ значит для
тебя; спроси, что он может значит для твоего клиента»[16].
Осознавайте пределы возможностей клиента. Даже самая
блестящая стратегия в мире вам не поможет, если ваша организация не в состоянии
ее воплотить. И это верно не только в бизнесе. Если у вашей команды регби нет
сильной линии нападения, не стоит и пытаться занести мяч в зачетную зону. Во
время Второй мировой войны Германия не смогла долго воевать на двух фронтах. В
политике США нет смысла начинать кампанию за принятие какого-то закона, не заручившись
поддержкой большинства в Конгрессе (бывшая сотрудница McKinsey Сильвия Мэтьюз
знает это по опыту работы в Административно-бюджетном управлении при президенте
США).
Поэтому, работая над конечным результатом, учитывайте, сможет ли
клиент выполнить ваши рекомендации. Есть ли у него достаточные навыки, системы,
структуры и персонал? Не прибегнут ли внешние силы (конкуренты, поставщики,
клиенты, регулятивные органы) к действиям, которые сведут на нет воздействие
вашей стратегии? Вы должны быть в состоянии ответить на эти вопросы, прежде чем
давать рекомендацию.
Разрабатывая основную стратегию, не забывайте, что ваш анализ и
рекомендации должны быть понятны всем в компании. Мы вернемся к этому вопросу в
главе 5, где пойдет речь о презентации вашего решения; а пока скажем только,
что сам ваш анализ в большинстве случаев должен быть понятен людям со стороны:
тогда им будет легче принять, а потом и внедрить ваши рекомендации. Пол Кенни
обнаружил этот принцип, работая в GlaxoSmithKline:
Многие модели, с помощью которых мы анализируем болезни, слишком
сложны: они занимают многие мегабайты, располагаются на сотнях страниц или
состоят из взаимосвязанных таблиц в Excel. Просто невероятно, какие модели мне
достались от предшественника: одна, в два мегабайта весом, ссылалась на другую,
та на третью… невозможно было разобраться, как с ними работать. В McKinsey я
усвоил и всегда применяю к построению любой модели один принцип: простота,
сфокусированность и краткость. В результате я обычно создаю модели на одну страницу
и пытаюсь сделать их простыми и ясными, чтобы аудитория сразу поняла стоящий за
ними механизм, не увязая в подробностях. Вы нисколько не потеряете, если
опустите подробности; наоборот, вы сможете сосредоточиться на ключевых факторах
и понять, что происходит.
Мы подробнее обсудим принцип простоты в главе 5. А пока что
просто скажем: даже если для конкретного вида анализа нужны модели на гигабайт
и замысловатые математические вычисления, попытайтесь упростить результаты
этого анализа до такого уровня, чтобы их мог понять образованный человек «со
стороны».
Указания по внедрению
В начале этой части мы заявили, что, получив в распоряжение все
результаты вашего анализа, вы должны выборочно использовать их для воссоздания
картины происходящего. У вас может возникнуть вопрос: почему бы не использовать
ради полноты все имеющиеся факты? Чтобы объяснить причину, мы проведем аналогию
с историей вне сферы бизнеса, которая вам, возможно, известна: король Артур и
рыцари Круглого стола.
Возможно, существование короля Артура и его рыцарей – частично
или полностью легенда, но «фактов» о них более чем достаточно. Если покопаться,
можно найти источники из прошлого тысячелетия (около 1000 года н.э.) и даже
более ранние из разных стран Европы. За прошедшие века многие авторы и
рассказчики по-разному сочетали эти источники, и результатом стал широкий
диапазон произведений: здесь и «Смерть Артура» Мэлори, и «Король былого и
грядущего» Т.Х. Уайта, и мюзикл «Камелот», а также ряд экранизаций: от
красочного «Экскалибура» (режиссер Джон Бурман) до «Меча в камне» (студия
Disney), не говоря уже о мультфильме из серии с комическим персонажем –
мистером Магу. Но все эти разноплановые конечные результаты основаны на одном и
том же наборе фактов (а если вы хотите сами убедиться, насколько отличаются эти
работы, посмотрите «Экскалибур», а после него – «Монти Пайтон и Священный
Грааль»).
У всех этих рассказчиков разные истории и разные аудитории, но на
каком-то уровне это одна и та же история. Перед вами стоит та же цель, что и
перед автором, создающим собственную версию истории Артура: сделать так, чтобы
аудитория поняла ваше сообщение. Но в отличие от автора художественного
произведения вы обязаны рисовать объективную картину. Автор может изобразить
Артура как угодно, чтобы воплотить собственный замысел или сказать о чем-то
своем, – в результате Артур представал перед зрителями то как обагренный кровью
завоеватель («Экскалибур»), то как невинный юноша («Меч в камне»), то как
полный глупец, у которого на все вопросы один ответ – «Ну?» («Монти Пайтон и
Священный Грааль»). В консультантском бизнесе нет такой свободы: вы обязаны
вырабатывать рекомендации, которые создадут наибольшую добавленную стоимость
для клиента[17].
Помните, что цель процесса решения проблем – ваша цель – не
просто придумать блестящую идею. Если вы спросите консультанта McKinsey, чем
именно занимается Фирма, то скорее всего он ответит: «Мы помогаем своим
клиентам осуществлять изменения». Он не скажет: «Мы придумываем блестящие идеи
для клиентов», так как понимает, что даже самая лучшая идея и самая умная
стратегия не стоят и гроша, если клиент не поверит в их пользу и не воплотит
их. А чтобы убедить людей в необходимости изменений, нужно составить
аргументированный рассказ, не включая туда те факты, которые не подкрепляют
вашу мысль.
Однако это не значит, что вы должны игнорировать факты,
противоречащие вашей гипотезе. Наоборот: к этому времени вы должны были уже
скорректировать гипотезу согласно фактам. Поэтому незачем впихивать в
презентацию все имеющиеся факты только потому, что они у вас есть. Если ваша
аудитория увязнет в ненужных подробностях, это помешает вам четко изложить ваше
видение.
Упражнения
– Возьмите экземпляр годового отчета, предпочтительно вашей
компании. На основе содержащейся в нем информации решите, стоит ли
инвестировать в акции компании. Приведите пять аргументов в порядке их
важности.
– Подумайте о собственной организации: на каких пяти-шести
вопросах должен сосредоточиться СЕО? Как ваша работа влияет на эти вопросы и
что вы могли бы сделать, чтобы усилить это влияние?
– Составьте список сильных и слабых сторон вашей
организации. Распределите их по принципу МЕСЕ. Подумайте, учитывались ли эти
сильные стороны и ограничения в недавних проектах вашей организации. Как лучше
приспособить к ним будущие проекты?
Заключение
Как мы показали, в процессе интерпретации данных есть два
компонента. У себя в организации вы постепенно воссоздаете из фактов
согласованную картину, которая позволяет составить рекомендации. А для
«внешнего использования» вы выбираете только необходимые факты и сочетаете их в
конечном результате, с помощью которого сообщите свою рекомендацию клиенту.
Теперь вы уже увидели процесс решения проблемы с начала до конца.
И мы убеждены: следуя приведенным здесь рекомендациям, вы сможете улучшить
скорость принятия решений и их качество в своей организации. Но на этом ваша
работа не заканчивается. Теперь вы должны сообщить свои идеи тем, кто принимает
решения в вашей организации, и, возможно, всем ее сотрудникам. А для этого вам
пригодятся стратегии презентации, описанные в следующей главе.
|
