gelvikh81 | Дата: Вторник, 26.02.2019, 11:56 | Сообщение # 16 |
Рядовой
Группа: Пользователи
Сообщений: 1
Статус: Offline
| КомпанияООО «Ромашка» открыла свое региональное представительство в г. Н-ск. Руководитель филиала – человек системный и ответственный. Однако, на его взгляд, развитие компании не идет теми темпами, какие могли бы быть. Причины:1. Вголовной организации - авторитарный стиль руководства. Задачи, поставленные собственником, имеют наивысший приоритет, а он - личность увлекающаяся и импульсивная, и часто поставленные ранее задачи отступают на второй план (или вообще забываются), и все силы бросаются на реализацию новой идеи. В итоге это раз за разом повторяется, и нерешенные до конца задачи копятся. Это демотивирует сотрудников и самого руководителя филиала.2. Усобственника есть жена, которая также работает в головном офисе заместителем генерального директора по развитию. Супруги достаточно хорошо уравновешивают друг друга, но в последнее время большую часть решений принимает импульсивный супруг (отсюда планы оказываются в стороне и решаются срочные, но зачастую не особо важные вопросы).3.Немаловажную роль играет территориальная удаленность г. Н-ска, поэтому у собственника возникает желание контролировать все до мелочей, а потому много времени тратится для того, чтобы посвятить его во все детали.4.При этом финансовые неудачи не обсуждаются (обратите внимание: «не обсуждаются» - не говорит о том, что собственника не интересуют финансовые показатели, он просто не озвучивает свои мысли по этому поводу). Снижение прибыли списывается на всё что угодно, будь то кризис, увеличение конкуренции и т.п. Отчетность филиала по итогам месяца, квартала не комментируется, хотя там отмечается негативная тенденция.Дляиллюстрации данной ситуации – пример управленческого решения и взаимодействия с филиалом.Дляразвития филиала было предложено создать интернет-магазин. Задача: формирование нового рынка сбыта, увеличение прибыли. Реализация этого проекта постоянно отодвигается якобы более «срочными» задачами. Повышенный приоритет этих задач определяется собственником из головного офиса, который хочет быть в курсе дела всех этих мероприятий.Мероприятия,которые отодвигают реализацию проекта интернет-магазина (сезонные, т.е. они и так были бы сделаны, но без такого пристального внимания руководства и коррективов в «цвете бантиков»): - освещение праздников для клиентов; - оформление магазинов в преддверии нового сезона. Такие задачи могут решаться без тотального контроля и таких концентраций усилий. ВОПРОСЫ:1.Какие решения нужно принять директору филиала (список действий)? 2. Как повысить уровень доверия и исключить собственника из повседневных решений? 3. Как увеличить эффективность деятельности (заниматься важными стратегическими задачами)? 4. Каким образом можно повлиять на собственника? 5. Как привлечь внимание собственника к комментариям по финансовым показателям? 6. Как Вы считаете, какой стиль управления (для собственника и для руководителя филиала) оптимален в данной ситуации? Как убедить собственника изменить стиль управления (и возможно ли это)?
Заранее спасибо!
|
|
| |
roland1965 | Дата: Среда, 01.04.2020, 17:51 | Сообщение # 17 |
Рядовой
Группа: Пользователи
Сообщений: 1
Статус: Offline
| Здравствуйте. Требуется решить кейс. Кто поможет?
|
|
| |
vadim-33 | Дата: Среда, 05.01.2022, 14:19 | Сообщение # 18 |
Рядовой
Группа: Пользователи
Сообщений: 1
Статус: Offline
| Помогите пожалуйста решить кейс умоляю!!! ГУП Винодельческий завод "Сыктывкарский"
ГУП Винодельческий завод "Сыктывкарский" был образован в 1969г. С момента открытия на предприятии выпускались вино-водочные изделия. Позднее началось производство пряников, а с 1995г. - хлебобулочные изделия. В 1997г. мощности по производству ликероводочные изделий использовались примерно на 11%. По данным Госкомстата РК, Сыктывкарский винзавод занимает нишу в 8% рынка и 20% - ее столицы. Спрос на хлебобулочные изделия постоянно снижается. На сегодняшний день возникла острая проблемы с их сбытом. В результате трудностей, связанных с производством и сбытом, предприятие устанавливает минимальную цену на свои товары, и имеет небольшой объем прибыли. Еще одной финансовой проблемой является отсутствие платежеспособного спроса. У предприятия много должников, которые не оплачивают отгруженную продукцию, в то же время как завод должен платить налоги вовремя и за просрочку платит пени. С 1 февраля 1997г. Правительством Республики Коми был подписан указ о том, что данное предприятие на каждую проверенную единицу продукции должно ставить свой знак - марку, для защиты населения от недоброкачественной продукции. Это привело к проблеме с отгрузкой продукции, т.е. сотрудники данного предприятия не успевают обклеивать бутылки.
Отдел маркетинга был образован на предприятия в сентябре 1997г. Он включал в себя сектор сбыта, а с ноября сектор снабжения. В отделе маркетинга работают два экономиста и два приемосдатчика. Он занимался сбором заявок на хлебобулочные и кондитерские изделия, готовил отчеты по сбытовой деятельности. После реорганизации отдел стал, кроме этого, заниматься выпиской клиентам счетов-фактур и накладных на алкогольную продукцию, выводом реестров по отгрузке разных групп товаров и их сверкой с отчетами цехов готовой продукции. Отдел маркетинга отвечает также за разработку этикеток и бутылок. Постоянных отношений с какой-либо организацией, предоставляющей рекламные услуги, предприятие не имеет.
Продукция и ассортиментная политика предприятия на данный период предприятие выпускает 45 видов изделий, из них 14 - вино-водочных, 24 - кондитерских, 7-хлебобулочных.
С 1998г. предприятие занимается выпуском 11 видов водки. Такие виды как "Пшеничная", "Столичная", "Экстра" выпускаются давно, в 1996г. начат выпуск новых марок: "Московской особой", "Сибирской". В 1997г., учитывая, что потребители стали уделять много внимания качеству водочных изделий, были разработаны и пущены в производство такие сорта водки как "Огни Вычегды", "Посольская", "Полярный Урал", "Сыктывкарская", "Усть-Сысольская". Для повышения конкурентоспособности продукции был освоен выпуск ликероводочных изделий в сувенирной посуде, которые представляют собой бутылки емкостью 0,25 л. коньячного типа, емкостью 0.7 л. - "Штоф" ("Огни Вычегды", "Русская", "Усть-Сысольская"), графины с ручной емкостью 1,7л. ("Столичная"). Предприятие закупило короба для бутылок 0,5 и 0,25 л. из бересты. В 1997г. был разработан подарочный набор "Кремль", который представляет собой деревянную подставку с углублениями для 7 бутылок и углублениями для 12 сувенирных стопок.
Из сладких настоек на сегодняшний день выпускаются "Клюквенная", "малинка" и "Рябиновая на коньяке".
Что касается хлебобулочных изделий, предприятие выпускает 21 вид пряников, среди которых наибольшим спросом пользуются: "Омидз", "Тульские", "Памятные", "Ирек", "Глазированные".
Ассортимент хлебобулочных изделий меняется очень часто. Хлеб, который не пользуется спросом, снимается с производства, и разрабатываются его новые рецепты. На сегодняшний день в пекарне выпекается 7 видов хлебобулочных изделий.
Ценовая политика.
Расчетом цен на предприятии занимается главный экономист. Законом установлена минимальная отпускная цена завода-производителя на алкогольную продукцию. Она составляет 14 руб. без стоимости посуды, минимальная цена в разницу также регламентированная законом, должна быть не ниже 16, 5 руб.
Пример расчета цены на водку "Русскую":
себестоимость - 2616,35
рентабельность - 177,35 (8%)
итого оптовая цена - 2793,7
акциз - 8000
Итого: 11793,7
НДС - 2358,7
лиценз. сбор за спирт - 421,4 (2,5% от min з/п)
лиценз. сбор за производство - 626,2 (1,5%) отменен
Итого: 15200
Стеклопосуда - 300
1. Какие проблемы, на Ваш взгляд, стоят перед предприятием?
2. Какова роль маркетинга в решении этих проблем?
|
|
| |