skype: alexoseu                                                                       Вторник, 28.01.2020
КЕЙС ПОРТАЛ
Меню сайта
Оставляем отзывы
Оцените мой сайт
Всего ответов: 1643
Форма входа

Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Пользователи
Total users: 822
Сайт существует

За последние двадцать лет исследование команд и руководства ими стало одним из краеугольных камней теории управления. В большинстве книжных магазинов есть как минимум один ряд (а иногда и целые секции) книг с советами по созданию команд и управлению ими. Все эти советы даются не зря: ведь в наши дни командная работа типична для организаций; вместе можно достичь больше, чем поодиночке. Но не все команды работают успешно, и управлять ими бывает сложно.

Трудно найти организацию, где на командной основе выполняется больше работы, чем в McKinsey. В вопросах управления командами Фирма подает прекрасный пример того, что надо (или не надо) делать. Мы обсудим оба вида примеров в этой главе.

Фирма выделяет много времени и средств на обучение лидеров команд с помощью специальных обучающих модулей, конференций и программ наставничества. Сьяра Бернхем из Evercore Partners уточняет: «Очевидный урок от McKinsey заключается в том, что управление командой – отдельная важная задача. В других организациях этому не придают такого значения».

Однако некоторые считают, что это обучение бывает запоздалым. Один бывший сотрудник, теперь работающий в другой фирме по стратегическому консалтингу, пожаловался, что лучшее обучение работе с командой зачастую проводилось только на высоких уровнях руководства McKinsey. «Управление командой – та область, в которой я приобрел меньше всего знаний и навыков за время работы в Фирме, – говорит он. – По мере карьерного роста предоставлялось прекрасное обучение, но на ранних этапах оно было пущено на самотек». В этой главе мы увидим, что не только этот человек был разочарован некоторыми методами обучения командной работе и лидерству в командах в McKinsey. Однако выдающиеся успехи Фирмы за последние 75 лет подтверждают, что многое ей удается прекрасно.

Ниже мы поговорим о четырех основных элементах управления командами: формировании команды, внутренних коммуникациях, сплочении и индивидуальном развитии.

Формирование команды

Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.

Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.

Метод McKinsey

Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.

Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).

Прежде чем принять решение, по возможности проведите личные встречи со всеми кандидатами. Постарайтесь почувствовать, насколько хорошо они поладят друг с другом. Не верьте на слово чужим рекомендациям; если возможно, убедитесь в качествах каждого сотрудника сами.

Процесс найма в McKinsey. Фирма верна себе и в этом вопросе, очень придирчиво подходя к выбору кандидатов со стороны. В ее миссии сказано, что она стремится «привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных людей», и это не пустые слова. Наймом людей руководят партнеры с помощью целого ряда штатных специалистов и огромного бюджета. Здесь всегда собирали элиту из лучших бизнес-школ мира; со временем Фирма расширила сферу поиска талантов, включив в нее самых успешных выпускников других учебных заведений и представителей самых различных отраслей.

Процесс найма в McKinsey включает множество интенсивных интервью: кандидату предстоит встретиться как минимум с восемью разными консультантами, и каждый предложит ему решить какой-либо кейс. Цель – глубоко изучить мышление кандидата, оценить его аналитические способности и навыки межличностного общения и решить, подойдет ли он организации. В общем, человек, который хочет пройти строгий отбор в McKinsey, должен иметь прекрасную академическую успеваемость, проявлять лидерские качества и инициативу и блестяще справляться с кейсами во время интервью, демонстрируя навыки структурированного подхода к проблеме и ее разбиения на компоненты.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

У McKinsey есть определенная специфика работы, которая не всегда применима вне стен этой славной организации. Например, «текучка» в командах: сотрудники постоянно переходят из одной рабочей группы в другую, так как проект в среднем длится полгода и по его окончании для другой задачи формируется новая команда. Поэтому у руководителя проекта всегда есть на выбор множество консультантов, тем более что для участия в команде их можно приглашать из любого представительства McKinsey во всем мире. Репутация, база известных клиентов и щедрая оплата труда дают McKinsey огромное преимущество при найме, с которым трудно тягаться, например, производственной фирме средних размеров.

Но из практики McKinsey все равно можно извлечь уроки, которые помогут любой организации выбирать и нанимать людей для команд. По итогам интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы сформулировали три дополнительных совета, которые вам пригодятся в этом отношении:

– Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.

– Цените разнообразие.

– Применяйте структурированный подход к найму.

 Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности. Отправная точка проста: ищите лучших. Казалось бы, это очевидно, но на практике часто забывают именно об очевидном. Заняв руководящую позицию в Key Corp., Джим Беннетт продолжает следовать этому принципу:

Стандартная установка McKinsey, которой я придерживаюсь в своей карьере и после Фирмы, заключается в поиске лучших. Вы должны все время искать самых талантливых людей, которые подходят для решения конкретной проблемы, стоящей перед вами. Мы используем формализованные инструменты оценки прошлого опыта, сильных и слабых сторон кандидата. Но нужно еще и прислушиваться к сарафанному радио: возможно, так вы лучше поймете потенциал человека.

Кроме того, когда человека нанимают для работы в определенной отрасли, над какой-то технологией или типом проблемы, ключевым критерием иногда является опыт: например, когда новый сотрудник должен с ходу включиться в работу над проектом, не имея возможности изучать отрасль с нуля. McKinsey ценит опыт и тщательно отбирает кандидатов на этой основе.

Однако Фирма ценит и потенциальные способности, в большинстве случаев предпочитая острый ум наличию опыта работы (конечно, есть исключения – например, позиция «специалиста-практика»). В McKinsey убеждены, что можно научить человека структурировать проблемы для их решения, собирать информацию и презентовать идеи, но практически нереально сделать его умнее; поэтому Фирма ищет в первую очередь умных людей и обучает их. В связи с этим академическая успеваемость и результаты интервью с кейсами играют весомую роль в процессе выбора. Эван Гроссман, который сейчас является партнером в компании Hook Media, установил там такие же правила:

Один из важных уроков, которые я усвоил в McKinsey, – важно нанимать умных людей, умеющих логически мыслить, а не искать тех, кто имеет массу опыта в какой-то области. Мы проводим интервью на основе кейсов, чтобы оценить потенциал кандидатов и убедиться, что они способны выдвигать верные гипотезы.

McKinsey удается нанимать успешных бизнес-консультантов для самых крупных и успешных компаний мира; при этом у многих нанятых ими людей опыт в данной области был очень незначительным или вовсе отсутствовал. Мы уверены, что другие организации зачастую уделяют излишнее внимание эффективности, которую кандидаты демонстрируют в узкой области, а умные и обучаемые люди, не отвечающие таким конкретным условиям, остаются за бортом. Раскинув сети шире, ваша организация, возможно, найдет будущих звезд.

Цените разнообразие. В наши дни «разнообразие» – весьма модное понятие среди специалистов по найму персонала. Мы тоже убеждены, что разнообразие полезно при формировании команды. Но мы отклоняемся от общепринятого определения этого понятия, когда людей оценивают на основе их расовой, половой принадлежности, вероисповедания или предпочитаемых ресторанов. Например, велико ли «разнообразие» в случае, когда двое мужчин – один белый, другой чернокожий – закончили одну и ту же школу, получили диплом по экономике в Гарварде, проработали по два года на Уолл-стрит и получили МВА по финансам в бизнес-школе Уортона? В этой книге мы рассказываем о том, как улучшить процесс принятия решений в вашей организации, а этого не достичь, если, говоря о необходимости ценить разнообразие, подразумевать взятую с потолка программу по предотвращению дискриминации, а не различия в опыте.

Рассмотрим пример McKinsey. Вряд ли можно сказать, что в Фирме существует большое разнообразие с точки зрения расовой, половой принадлежности или образования сотрудников (среднестатистический консультант McKinsey в США – белый мужчина со степенью МВА бизнес-школы, входящей в пятерку лучших). Но за последние десять лет Фирма приложила большие усилия к тому, чтобы разнообразить состав консультантов, и ей это удалось. Однако эти усилия направлены главным образом на то, чтобы нанимать больше людей с различным образованием и опытом: как перспективных студентов-юристов, так и обладателей ученых степеней и специалистов в определенных отраслях.

Дэн Вето руководил наймом персонала в представительстве McKinsey в Питтсбурге. Он утверждает, что настоящая ценность команды – результат нужного баланса «образования и опыта, энтузиазма и острого ума». Он прибегает к помощи хедхантеров, но принимает и кандидатов из «нетрадиционных» источников, если это поможет ему собрать наилучшую команду.

Каковы практические выгоды разнообразия в команде? Расширение диапазона ее навыков, свежий взгляд на проблему плюс способность усомниться в «очевидном». Вдобавок такой команде может быть интереснее решать проблемы. Все это может улучшить процесс решения проблем и поддержать развитие отдельных участников команд.

Применяйте структурированный подход к найму. Как мы уже упоминали, в McKinsey процесс найма формализован: команда консультантов и специалистов готовит тщательно продуманные планы для каждой бизнес-школы, из которой планируется отбирать кандидатов, с подробными списками и бюджетами. Эти специалисты обрабатывают данные по кандидатам, отслеживают их успехи и часто общаются с перспективными кандидатами. Невозможно оспаривать эффективность этого четко налаженного процесса, в котором успеха достигают далеко не все кандидаты. Фирма по праву гордится тем, что избегает ошибок при найме.

Чтобы выбирать лучших, следует уделять время разработке согласованного процесса найма. Например, Билл Росс стремится к этому в General Electric:

В GE работает огромное количество людей с талантом, но есть и совершенно заурядные сотрудники. Не мешало бы поработать над процессом найма, в особенности над интервью. Наем был очень сильной стороной McKinsey, и результатом стала организация, полная первоклассных специалистов с высокой эффективностью работы. В этом отношении помогает систематический, последовательный и согласованный процесс найма. Пока что у меня не было возможности в полной мере применить эти уроки в GE, но такая потребность существует.

Однако не во всех компаниях наем персонала требует такого же внимания и количества ресурсов, как в McKinsey: тем, кому нужно меньше людей каждый год, не обязательно нанимать столько талантов мирового уровня. Но нельзя оспаривать тот факт, что талантливые сотрудники – критически важный элемент успеха каждой организации; поэтому следует тщательно обдумать вашу стратегию найма. Основной урок McKinsey в этом отношении таков: важен не столько сам формализованный подход, сколько предусмотрительность, последовательность и согласованность действий.

Указания по внедрению

Обдумывая процесс найма в своей организации, вы должны ответить на два основных вопроса: кого вам нанимать и как?

Для ответа на первый вопрос начните с текущих потребностей своей компании. Будьте готовы к тому, что они могут выходить за рамки должностных инструкций сотрудников. Ответьте на вопрос, какова самая важная задача, которую будет выполнять нужный вам человек. Оцените данную должность с помощью «лифт-теста» (см. описание в главе 5) и сведите должностную инструкцию к нескольким предложениям (хотя каждый сотрудник должен выполнять целый ряд обязанностей).

Вернемся к примеру Acme Widgets. Представим, что вам поручили найти нового менеджера по закупкам в подразделение малярных кистей. Он будет отвечать за приобретение с минимальными затратами нужного сырья: щетины, синтетических волокон, пластмассовых и деревянных ручек и металлического бандажа.

Разработайте список основных умений, необходимых для успешного выполнения основных задач. Скорее всего, вам нужен человек с навыками общения по телефону, умением вести переговоры, образованием и опытом в области математики или бухгалтерского учета. Заметьте, что ему не обязательно разбираться в малярных кистях: Acme наверняка сумеет ознакомить кандидата с этим техническим аспектом, тогда как развить в нем перечисленные выше навыки и умения ей было бы труднее.

Итак, теперь вы знаете, какого человека хотели бы нанять. Следующий вопрос: как его найти? Вам нужен план с указанием потенциальных источников и подробным описанием требуемых задач и ресурсов. Вы решаете, что наймом займется команда из двух человек – Джо и Робин. Они должны сосредоточиться на недавних выпускниках местного двухгодичного колледжа с такими специальностями, как математика и бухгалтерский учет, и предпочтительно (но не обязательно) с опытом работы в сфере производства. Джо и Робину также будут выделены средства на случай, если никто из недавних выпускников этого колледжа не подойдет и придется искать других в соседних округах (при условии, что колледж согласится предоставить вам список своих выпускников за последние пять лет). Вы также размещаете объявление в местной газете и на ведущих сайтах по поиску работы, потому что оттуда могут прийти весьма интересные кандидаты.

А теперь оцените состав команды, где будет работать новый менеджер по закупкам. Если у всех ее участников одинаковый опыт и личностные характеристики, вы можете упустить какие-то возможности для новаторства, которые заметит человек со свежим взглядом. Допустим, один из кандидатов приехал из другой страны и ввиду большего опыта межнациональных коммуникаций может лучше общаться с поставщиками. А у другого кандидата есть, предположим, опыт программирования, и он мог бы усовершенствовать вашу систему управления запасами. Но одной лишь готовности рассматривать кандидатов с разным опытом, знаниями и характеристиками вам будет недостаточно – нужно активно искать таких людей. Ниже мы приводим предложения, которые могут стать отправной точкой в ваших поисках.


В избранное
Поиск
Календарь новостей
«  Январь 2020  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031
Посещаемость
Besucherzahler attractive russian brides from Moscow
счетчик посещений
Каталоги сайтов
Каталог сайтов OpenLinks.RU Каталог сайтов :: Развлекательный портал iTotal.RU Каталог сайтов и статей iLinks.RU Каталог сайтов Bi0 Goon Каталог сайтов
Copyright MyCorp © 2020
Дать бесплатное объявление в люберцах | Квартира аренда москва частные объявления | Дать объявление газета из рук в руки в украине | Подать объявление продажа земельного участка тюмень | Снять комнату объявления | Дать объявление бесплатно снять, сдать квартиру в москве | Как дать объявление о просьбе матерьальной помощи | Разместить объявление бесплатно в ростове | Сниму дом частные объявления в краснодаре без посредников и агентств | Марк итт подать объявление | Подать бесплатное объявление продажа квартиры | Газета авизо киев дать объявление | Как подать объявление наращивание ногтей? | Подать объявление о продаже йорков | Дать объявление целая | Подать объявления в газету из рук в руки нижний новгород | Объявления продам авто + в рассрочку | Дать объявление из рук в руки работа | Объявления омск продам прес б/у | Куда, кроме авизо можно подать объявление о недвижимости? | Дать объявление в деловой бийск | Куда дать объявление о продаже авто | Дать объявление бесплатное ищу работу няни гувернантки | Продам диплом объявления | Дать бесплатное объявление о продаже собаки в москве