Умение структурировать бизнес-проблемы, чтобы затем подвергнуть
их тщательному анализу на основе фактов, – один из основных навыков
консультанта в McKinsey. Более того, это отличительная черта маккинзиевца: без
такого умения вряд ли вас вообще возьмут в Фирму.
В McKinsey процесс решения проблемы начинается с составления
структурированных схем для выработки базирующихся на фактах гипотез и
последующего сбора и анализа данных для подтверждения или опровержения
этих гипотез. Такая система помогает составить своего рода карту для
исследований и анализа. По этой карте вы будете работать до конца, вплоть до
презентации своего решения. Учитывая, насколько ценной оказалась эта
методология для бывших сотрудников Фирмы в их последующей карьере, мы начнем со
способов применения этого процесса к другим компаниям.
В этой главе мы покажем, как структурировать бизнес-проблемы и
вырабатывать начальные гипотезы, которые ускорят выработку рекомендаций. Так
как основой решения проблем в McKinsey является структурирование, начнем с
него.
Структурирование
Хотя в McKinsey&Company процесс решения проблем часто
описывается как «основанный на фактах», на самом деле он начинается не с
фактов, а со структурирования «поля деятельности». Структурированием можно
называть и определенные схемы для решения проблемы, и, в более общем смысле,
определение ее границ и разделение на компоненты. Любой из этих подходов
позволяет консультантам McKinsey быстро разобраться в стоящих перед ними
задачах и сформировать начальные гипотезы относительно возможных действий.
Выгоды структурирования, как показали бывшие сотрудники Фирмы, легко перенести
на другие организации. А к фактам, как мы увидим, нужно переходить позже.
Метод McKinsey
Для начала перечислим правила, с помощью которых консультанты
McKinsey структурируют бизнес-проблемы.
Соблюдайте принцип МЕСЕ. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно
исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в
том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и
убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей
проблеме.
Не изобретайте велосипед. На основе своего опыта McKinsey
разработала множество схем, которые помогают ее консультантам быстро обрисовать
многие распространенные в бизнесе ситуации. Если у вашей организации уже есть
собственные схемы, по возможности пользуйтесь ими; если еще нет, то развивайте
собственный инструментарий решения проблем.
Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент
уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждой организации под
соответствующие схемы, вы далеко не уйдете. Бывшие сотрудники убедились в
правильности этого урока на своем опыте после Фирмы.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Как же проявляет себя структурированный подход McKinsey к решению
проблем вне условий Фирмы? Прекрасно! В ходе обсуждений с бывшими сотрудниками
McKinsey мы пришли к некоторым конкретным выводам о пригодности и
приспособляемости структурированного мышления:
– Без структурирования вашим идеям не устоять.
– Необходимо усиливать свое мышление с
помощью структурирования.
Посмотрим, как выглядят эти уроки на практике.
Без структурирования вашим идеям не устоять. Подумайте о
том, как вы с коллегами формулируете и презентуете бизнес-идеи. Вы подходите к
этому системно или хотя бы подчеркиваете необходимость внутренней
согласованности и логики при решении проблемы? Или решения обычно принимаются
произвольно? Бывших сотрудников McKinsey зачастую поражает неупорядоченность
мышления во многих организациях.
Большинству из нас способность взвешенного мышления не дана от
рождения; этому приходится учиться. К сожалению, в большинстве университетов не
преподают такой науки, и мало какие компании обладают достаточными ресурсами и
желанием развивать в своих сотрудниках этот навык. Исключение составляют
McKinsey и еще несколько фирм, работающих в области стратегического
консультирования. Даже самые уважаемые компании не всегда уделяют достаточное
внимание этой стороне дела. Об этом узнал Билл Росс, перейдя в транспортное
отделение компании General Electric:
Сотрудники GE оперативно реагируют на новые ситуации; это
характерно для культуры компании. Похоже, они руководствуются установкой
«определив вопрос, давайте с ним разберемся, и побыстрее», и это у них
прекрасно получается. Но здесь редко подолгу исследуют вопрос и не склонны к
детальному планированию действий. Структурированный подход действительно удивляет
многих. Мне кажется, что я сделал свой вклад в цепочку создания стоимости уже
тем, что заставил сотрудников сосредоточиться на структурировании.
Многие весьма успешные организации не применяют структурированное
мышление даже к основным направлениям работы. Например, Пол Кенни из
GlaxoSmithKline рассказывает:
С научной точки зрения, в организации исследований большую роль
играет случай: вы инвестируете в исследования, наметив их направление, но затем
это направление может измениться в зависимости от обнаруженной вами информации.
Некоторые из лучших на сегодняшнем рынке медикаментов были изобретены скорее по
счастливой случайности, чем намеренно. И только потом мы понимаем, что могли бы
организовать исследования так, чтобы продукт больше подошел рынку. Есть способы
повысить ценность продукта, приняв на ранних стадиях его разработки
верные маркетинговые решения и с самого начала поставив работу так, чтобы
добиться нужных характеристик, а не пускать исследования на самотек.
Если дело так обстоит даже в GE и GlaxoSmithKline, входящих в
число наиболее уважаемых и успешных компаний в мире, можно заключить, что в
других организациях структурированный подход встречается еще реже.
И даже если в корпоративной культуре применяется
структурирование, зачастую оно идет по неправильному пути. В другом примере из
GlaxoSmithKline мы видим, как однобокое мышление мешало принять разумное
решение:
У нас есть руководитель проекта, который хочет уже сейчас
изменить состав своего лекарства, находящегося на ранней стадии исследований,
так, чтобы его нужно было принимать не два раза в день, а один (это стандартное
правило фармакологического рынка: людям проще принимать лекарство один раз в
день, и поэтому спрос больше именно на такую дозировку). Этот руководитель
презентовал лишь два варианта решения: либо мы инвестируем в эти изменения,
либо нет. Но ему даже не пришло в голову продумать различные варианты по
принципу МЕСЕ, найдя все возможности, а затем рассматривая их и отвергая одну
за одной.
На самом деле в этой ситуации есть ряд вариантов: сначала
выпустить лекарство в дозировке для двукратного приема и увидеть, оправдается
ли вообще его разработка; а затем, когда препарат докажет свою действенность и
начнет пользоваться спросом, искать возможность перейти к однократному приему.
А подход «все или ничего» может оказаться не лучшим для цепочки создания
стоимости: дополнительные продажи могут не оправдать лишних затрат и рисков.
Как видим, для человека с мышлением McKinsey существует
достаточно возможностей сделать свой вклад в цепочку создания стоимости.
Необходимо усиливать свое мышление с помощью структурирования.
Маккинзиевцы смогли применить свои навыки структурированного мышления на благо
своих новых организаций – как коммерческих (например, огромных корпораций,
новых интернет-компаний), так и некоммерческих (общественных организаций и
государственных органов). Например, для принятия стратегических решений нужно
знать возможности организации, которые можно использовать для максимизации ее
эффективности. Именно этим и занимался Джим Беннетт на посту председателя
подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.
Я стал председателем совета директоров розничного банка в период
роста. Банк на тот момент составлял треть компании, и ему нужно было расти на
10% в год, чтобы у компании в целом были хорошие результаты. Я должен был
определить, возможны ли такие темпы. Конечно, все зависело от того, насколько
хорошо мы работаем. А это я мог узнать, только нарисовав по принципу МЕСЕ
дерево вопросов[4],
где на все ветви приходятся вопросы с выбором ответа «да-нет». Этот навык,
полученный в McKinsey, очень мне пригодился: ведь я как линейный менеджер и
главный стратег крупнейшего направления Key Corp. должен был обеспечивать
продвижение по верному пути в рамках программы улучшения эффективности.
Я изобразил это дерево, показал его остальным и объяснил общую
мысль. Наверное, люди думают, что дерево вопросов – нечто заумное и типично
«консультантское»; но когда мне нужно доходчиво передать выраженную им идею,
оно не подводит меня.
Еще один пример успешного применения схем McKinsey в крупной
организации приводит Билл Росс, тогда работавший в GE:
Самый важный вопрос, который я обнаружил при структурировании
проблемы в своей компании, был таким: знаем ли мы, куда идем в долгосрочной
перспективе, и разработана ли у нас стратегия роста? Во многих случаях ответ
был отрицательным. Я поработал с некоторыми директорами лично, а затем с
помощью McKinsey организовал семинар с участием команды высшего руководства,
чтобы откровенно поговорить о нашей стратегии роста. Так я начал давать им
информацию и знакомить их с некоторыми схемами McKinsey. Увидев их,
руководители четко поняли, что требуется сделать.
Казалось бы, крупные богатые корпорации – идеальное место для
применения техник McKinsey, ведь большинство их клиентов именно таковы. Но вас
бы удивило, насколько эффективны эти же техники применительно, например, к
интернет-стартапу со стесненными ресурсами – денежными, временными и
человеческими. Эту универсальность приемов Фирмы обнаружил Омовале Креншоу,
работая в Africa.com[5]:
Нам нужно было провести обзор рынка и понять, как разрабатывать
продукты и услуги для наших целевых рынков: живущих за пределами континента
африканцев и людей, интересующихся Африкой. А для этого предстояло
проанализировать ряд отраслей – например, производство африканских вин,
декоративных товаров для дома, мебели – и решить, какие из представленных
товаров достаточно привлекательны для наших целевых рынков. Структурные схемы,
которые я освоил за время работы в Фирме, позволили нам быстро оценить размеры
рынков, конкуренцию, основных игроков и т.д. и решить, какие из этих рынков для
нас актуальны.
Структурированное мышление может принести пользу не только в мире
бизнеса. Об этом свидетельствует человек, к которому стоит прислушаться, –
Сильвия Мэтьюз, бывший заместитель руководителя аппарата Белого дома при
президенте Клинтоне:
Решать проблемы на уровне федеральной власти обычно несколько
сложнее, чем в бизнес-кругах; ведь требуется учитывать не такие осязаемые вещи,
как оценка стоимости компаний, прибыль, убыток и т.д. Но применяются те же
техники. Когда я руководила составлением доклада о положении США (который
президент представляет каждый год в январе), в августе 1996 года, я начала с
проекта, который назвала «Опоры». Он охватывал все темы доклада, укладывая все
примеры нашей политики в одну и ту же схему, чтобы показать, чего именно мы
будем стремиться достичь на протяжении второго четырехлетнего срока. А затем мы
подготовили документы, с которыми президент и вице-президент могли поработать в
свой отпуск.
Мы очень четко сформулировали вопросы по каждой проблеме: в чем
она состоит, каковы ее параметры, что мы собираемся делать. Мы также изложили
ряд действий, к которым могли бы прибегнуть, чтобы повысить свои шансы на
успех. Мы охватили также побочные вопросы, возникающие в связи с каждой
проблемой: возможно ли вообще что-то сделать, достижимо ли это, есть ли у нас
финансовые ресурсы, можем ли мы получить поддержку в Конгрессе и каковы
политические последствия.
А теперь, когда вы убедились в пользе структурированного
мышления, давайте рассмотрим, как применять его в собственном бизнесе и
карьере.
|