Московский представительский офис с 60 работниками  имеет функциональную организацию, которая представлена на схеме 3.

  Схема 3. Организациии Московского предствительского офиса.

                                                                           Директор предприятия

 

Отдела                     Отдел                          Отдел                                    Финансовый                         Административный

сбыта                       развития                      маркетинга                           отдел                                      отдел

                                 предприятия                  

                      

 Менеджеры                                                 - реклама и

по сбыту                                                         пропаганда         

                                                                       - коммуникации  

                                                                       -проекты              

 

            В Московском офисе нет заведующего Маркетинговым отделом. Маркетинг управляется из штаб-квартиры (Центрального офиса) компании в Дании. Менеджеры по сбыту отвечают за ежедневную организацию сбыта продукции,  поиск покупателей и открытие новых региональных представительств. В функции Управляющего Развитием Предприятием входит осуществление кооперации и развитие отношений с новыми и уже существующими региональными представительствами. Маркетиговая философия Данди:” Потребитель является  королем компании”. И отсюда ее призыв (рекламная формула): "Увидеть улыбку потребителя."

            С момента открытия фабрики в 1915 году ее девизом было высокое качество товара.

            "Первое и самое главное : применяй качественное сырье - скупой платит дважды." Эти слова записаны во введении к рукописному варианту  рецепта изготовления жевательной резинки.  Ориентация на высокое качество, рост и развитие до сих пор определяет всю систему организации управления компанией.

 

    4. Выдержки из русского дневника. Из истории развития бизнеса в России.

             До 1991 года .

            Данди продавала жевательную резинку в СССР ( приблизительно 100 тонн в год) через государственную торговую систему. Управление осуществлялось через Датскую торговую компанию Jahn International, возглавляемой мистером Jahn, который имел многолетний опыт торговли с Россией. В то время Данди устраивали объемы ежегодных продаж, осуществляемых через валютные магазины.  

             1991 год.

            Когда государственная торговая система в России была разрушена и стала возможна коммерческая реклама на телевидении, Данди и ее основной конкурент американская компания Wrigley (Вригли) вышли на российский рынок. Данди, однако, по-прежнему работала через Jahn Unternational и придерживалась выжидательной позиции.

            Инвестиции компании очень малы. Реклама на телевидении в России была очень дешевой - около 500 долларов за 30 секунд на канале Останкино. Поэтому рекламный бюджет составил 20.000 долларов за 40 роликов в год при незначительной реакции со стороны рынка.

            Рекламные ролики могли достичь 280-290 млн. человек, так как их смотрели телезрители не только в России, но и  других регионов бывшего СССР. Время от времени реклама в ряде стран СНГ блокировалась местными студиями телевидения.

             1992 год.

            Представитель компании Данди, участвующий в ежегодной ярмарке в Москве, был чрезвычайно удивлен известностью и популярностью в России марки Стиморол среди новых предпринимателей. Были подписаны первые договоры на продажу жевательной резинки и принято решение о расширении инвестиций на телевизионную рекламу до 100.000 долларов для показа 200 рекламных роликов по национальному телевидению.

            Продажи в России по-прежнему управлялись Jahn Unternational. Компания практически не занималась распределением своей продукции. Жевательную резинку  продавали тем, кто обращался за товаров непосредственно в офис Данди. Рыночные исследования не проводились.

             1993 год.

            Спрос на Стиморол, единственную в то время марку Данди на российском рынке, постоянно растет.

            Компания выводит на рынок новую жевательную резинку без содержания сахара  Дирол (Dirol) с активными стоматологическими ингридиентами. Новая торговая  марка должна была стать основным конкурентом жевательной резинке Orbit (Орбит) компании Wrigley, появившейся в продаже на рынке в России на полгода раньше. Обе компании использовали в рекламных роликах аналогичные обращения, подчеркивающие стоматологическую эффективность их торговых марок.

            Стиморол был предложен компанией для молодых потребителей (13-25 лет), в сознании которых создавался и укреплялся имидж хорошего и сильного вкуса, забавы и западного духа. Дирол, как и другие жевательные резинки с активными стоматологическими ингридиентами был рассчитан как на молодежь, так и на потребителей более старших возрастов, ориентирующихся на сохранение здоровых зубов. Первые измерения рынка показали, что Данди и Вригли уже имели хорошие позиции на российском рынке.

            Расширяется бюджет на рекламу. Ролики демонстрировались 5 раз в день по национальному телевидению. Данди расторгнула соглашение со старым торговым посредником Jahn Unternational и в ноябре 1993 года открыла свой представительский офис в Москве.

            Система распределения по-прежнему базируется на покупателях, приезжающих в Московское представительство для покупки товара за наличные деньги.

            Данди устанавливает хорошие контакты с несколькими русскими торговыми компаниями. Около 4% жевательной резинки продается непосредственно в Москве и 16% - по прямым поставкам в другие регионы России.  По образному выражению менеджера Данди товар продается в Москве в "глубокую черную дыру" и никто не знает дальнейшие пути его распределения по регионам России. Очевидно только, что большая часть жевательной резинки продается с грузовых машин на открытых рынках в киоски для последующей реализации в розницу. По мнению специалистов, около 80% жевательных резинок продается в киосках.

             1994 год.

            Спрос на продукцию продолжает расти и объем продаж в 1994 году увеличивается в 4 раза по-сравнению с 1993 годом. Продолжается  интенсивная телевизионная реклама - 5 роликов в день по национальному телевидению. С введением новой системы оплаты в соответствии с Валовым Рейтингом Рекламы (Gross Rating Point - GRP) компания теперь платит 12.000 - 14.000 долларов за 30 секундный ролик.

            Рекламу на телевидении компания оплачивает на год вперед и несмотря на запрет на релкаму в течение 4 месяцев в 1995 году по национальному телевидению России, вся предоплата, осуществленная фирмой в 1994 году была компенсирована ее рекламным агентом путем переноса рекламных роликов на другие каналы.

            Данди становится рыночным лидером в России. Открывается новый офис в  центре Москвы. На момент открытия в нем было занято 4 работника, а к концу года их число выросло до 20. Развивается и изменяется стратегия распределения по всей России. В штаб-квартире компаниии открывается новое подразделение, которое управляет всем бизнесом в России. Данди ищет дистрибьютеров и открывает региональные офисы в Ростове, Новороссийске и Санкт-Петербурге.

            Постепенно Москва перестала быть для компании последней торговой точкой реализации. Так называемая "черная дыра" начала постепенно уменьшаться.  Условие предоплаты за товар для некоторых покупателей модифицировались в расчеты наличными деньгами за поставку. Это сокрашает денежный оборот до 4 недель.

            Данди устанавливает свои цены в немецких марках и они не зависят от объема поставок, минимальный размер которых составляет контейнер. Для того, чтобы быть уверенной, что ее региональные дистрибьютеры покупают товары по одной и той же цене, Данди стремится их фиксировать, включая в цены налог на покупателей, который составляет сейчас 25%. Это, так называемые, поставки с оплатой таможенной пошлины. Цены продажи не регулируются  но, как правило, разница в цене между отдельными регионами не превышает 5 %.  Обычно в киосках и на улице они выше, чем в магазинах.

             1995 год.

            Спрос стабилизировался и региональная дистрибьютерская система  стала работать значительно лучше. Доля прямых поставок в регионы выросла до 26%, удельный вес Москвы сократился  до 50% (из 76% общего размера поставок в Россию).

            Компания стала лучше информирована о товародвижении и осуществляет больший контроль над реализацией. В новой рыночной ситуации  выросла покупательная сила региональных дистрибьютеров, но их зависимость от помощи компании по-прежнему осталась.

            На российском рынке появляются новые товары: клубничный Стиморол и фруктовый Дирол.

            Практикуются новые пути продвижения товаров. Хотя телевизионная реклама до сих пор остается основным маркетинговым инструментом, компания прибавила к нему еще спонсорство. Прогноз погоды по российскому телевидению постоянно сопровождается рекламой Дирол.

            Данди выступила в качестве основного спонсора Нордик чемпионата по лыжам в Канаде, а также Стиморол чемпионата по футболу в России. Соглашение о спонсорской помощи, достигнутое с российской футбольной лигой, имело невероятный успех как для имиджа торговой марки, так и для увеличения обьема продаж.

            По договоренности с региональным представительством Данди стала использовать для продвижения своих товаров региональное и местное радио и телевидение, а также организовала спонсорские компании в отдельных регионах России. Уличная реклама, которая использовалась только в Москве, появилась еще в 15 крупных городах России. Снижение цен, как способ продвижения товаров на рынке, по-прежнему компанией не практиковалось.