Кейс портал - Концепция "Шесть сигм" (продолжение)

В General Electric на базовую подготовку менеджеров для этой программы уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, чартами Chi 2. уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, «черный пояс» должен отработать минимум в 20 успешных проектах.

На подготовку персонала для внедрения программы «Шесть сигм», для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric » 1997 г. потратила 325 млн долл. Но отдача от программы составила 600 млн долл. Чистая прибыль — 200 млн долл. Прибыль второго года реализации программы — 700 млн долл. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что программа в 1999 г. принесла компании более 2 млрддолл. прибыли.

Компания Allied Signal («Элайд сигнал») сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм». Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» — это видение (мечта, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству».

Самый заметный элемент программы «Шесть сигм» — это Команда, занимающаяся совершенствованием, решением проблем и проектированием процессов. Каждой командой руководит «черный пояс» или «зеленый пояс». Собирая эту разноплановую команду, чрезвычайно важно разработать единый процесс ее работы, получивший название DMAICw состоящий из пяти шагов: Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй). Жизненный цикл практически всех команд DMAICсостоит из одинаковых стадий:
• Определение и выбор проекта (проектов). На данной стадии менеджеры рассматривают список потенциальных проектов «Шесть сигм» и выбирают из них наиболее эффективные. Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или спонсор.
• Формирование команды. Одновременно с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»).
• Создание программы. Программа включает обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения и др.
• Обучение команды. Главная цель обучения — научиться работать по методологии DMAICw применять ее инструменты.
• Работа по DMAIC и реализация решений. Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы «пилотных» внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в дальнейшем.
• Передача дел. Передача дел происходит, когда новый официальный «владелец процесса» принимает на себя ответственность за устойчивую работу на новом достигнутом уровне.

Первый шаг в процессе — «определяй» — представляет наибольшую трудность для команды, так как он направлен на определение целей проекта и выявление ключевых вопросов, требующих внимания. Ответ на эти вопросы дает возможность начинать разработку программы DMAIC. При этом вначале разрабатывается план, нацеленный на то, чтобы определить и направить проект в конкретную сторону, прояснить, каких результатов мы добиваемся, подтвердить ценность проекта для бизнеса, установить его границы и ресурсы, которыми располагает команда, помочь команде сообщить эти цели и планы другим.

Следующей важной и сложной задачей команды является работа по определению «голоса потребителя». Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования. Далее составляется крупноблочная диаграмма процесса, над которым собирается работать команда.

Второй шаг — «измеряй» — логически продолжает предыдущий шаг и нацеливает на сбор информации о текущем положении дел, получение ключевых данных о производительности и на оценку масштаба проблем.

Третий шаг — «анализируй» — служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы с качеством.

Четвертый шаг — «совершенствуй». Его цель — применение специальных средств устранения основных причин, выявленных на предыдущем этапе. На данной стадии «совершенствование» становится «реализацией». Процесс реализации должен быть управляемым, а решения — подвергаться проверке. При этом следует начинать с небольших, «пилотных» проектов перемен.

Пятый шаг — «проверяй». Его цель — не дать проекту вернуться назад, к прежнему состоянию.

Приведем в качестве иллюстрации два гримера из книги П. Панде и Л. Холпа «Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством».

У крупной организации по ремонту бытовой техники возникла необходимость соблюдения сроков возврата отремонтированных изделии. Весьма часто ремонт не удавалось завершить вовремя. В результате потребители, которые или звонили, или приезжали забрать свой видеомагнитофон, газонокосилку или компьютер, были край-
не недовольны.

Многоуровневая команда ОМХ/Срешила вначале заняться только двумя приемными пунктами и внимательно проанализировала все причины задержек. Анализ показал, что время, затрачиваемое на ремонт, влияло на задержки лишь частично. Существенную роль в нарушении сроков ремонта играло время на доставку приборов в ремонтный центр и из него — потребителю.

На основе этих фактов и проведенного анализа затрат и результатов команда DMAIC при помощи коллег из этих двух «пилотных» приемных пунктов изменила и оптимизировала процесс ремонта таким образом, чтобы увеличить число приборов, возвращаемых потребителю вовремя.

Одна из фармацевтических компаний весьма преуспела в продажах своего болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив 200 млн долл. в строительство нового завода. Когда этот проект только начинался, команда программы «Шесть сигм» решила найти способ увеличения производства на существующем заводе. Собрав данные, они в первую очередь обнаружилнедостатки в процессе упаковки: только 40% выпуска лекарств соответствовало необходимым стандартам. В дальнейшем они нашли причину. Она заключалась в том, что способ запайки ампул был неудовлетворительным: одни из них запаивались не полностью, а ножки других оказывались такими длинными, что не входили в коробку.

Спланировав эксперимент, команда провела несколько испытаний и определила наилучшую комбинацию значений таких факторов, как температура, время, расстояние и др., чтобы обеспечить наилучшую запайку ампул. Реализовав данные изменения и купив за 50 долл. несколько деталей для регулировки оборудования для запайки ампул, команда быстро увеличила выход пригодной для реализации продукции до 85%. Рост мощностей сделал ненужным строительство нового завода и стал отправной точкой дальнейшего повышения производительности.

Важным моментом успеха проекта «Шесть сигм» может стать вовлечение в проект поставщиков продукции, которая активно используется в производстве и которая влияет на показатели. Необходимо подготовить поставщиков, чтобы они быстрее начали реапизовывать этот проект у себя и могли устранять дефекты до того, как бракованная продукция прибудет к вам. Партнерство с поставщиками — это отличный источник совершенствования процессов и экономии: за счет обмена приемами, методами, а также обеспечения денежной экономии обе стороны получают большие выгоды. Такой подход позволяет получить и краткосрочные, и долгосрочные результаты.

Грег Брю в своей книге «Шесть сигм для менеджеров» приводит следующий пример. Ему пришлось консультировать крупного производителя бытовых приборов, у которого была хроническая проблема со стиральными машинами: их центрифуги часто не соответствовали заданным требованиям. Установка центрифуги, возложенная на одного сотрудника, была трудоемким процессом и часто требовала участия двух человек, которым приходилось монтировать се, используя физическую силу. Разумеется, в конечном счете за это отклонение (дефект) расплачивались пользователи: стиральные машины с такими центрифугами работали не лучшим образом. Если механики- ремонтники не могли отыскать причину сбоев, затраты на плохое качество росли, так как машину приходилось возвращать на завод. Ежегодно затраты по этой статье составляли около 1 млн долл.

«Черный пояс», выделенный для решения этой проблемы, поинтересовался, почему одни центрифуги работают нормально, а другие нет. Он изучил все аспекты этой проблемы и выяснил, что вес центрифуги не всегда одинаков. Оказалось, что поставщик никогда не взвешивал центрифуги! Было решено привлечь поставщика к устранению проблемы в самом ее зародыше, т.е. до того, как центрифуги прибывали на сборочное производство.

Кониепция «Шесть сигм» постепенно начинает использоваться и в России. Лидер мировой химии компания Du Pont внедряет эту систему качества на ростовском лакокрасочном заводе «Эмпилс». Входящий в финансово-промышленную группу «Новое содружество», завод «Эмпилс» является российским лидером в производстве лакокрасочных материалов. Продукции завода, выпускаемой под торговыми марками «Ореол», «Эмпилс» и «Расцвет», принадлежит наибольшая доля отечественного потребительского рынка лаков и красок. «Эмпилс» и компания Du Pont приступили к совместной деятельности по внедрению на ростовском предприятии международной методологии контроля качества «Шесть сигм». Первый визит специалистов Du Pont продлился около недели. За это время был проведен полный мониторинг всех технологических процессов в цехах предприятия. В итоге компания Du Pont представила топ-менеджерам «Эмпилса» модель, позволяющую внедрить международную методологию качества и оптимизировать взаимодействие производственных подразделений. Вместе с тем специалисты Du Pont отметили хороший базовый уровень бизнес-процессов на ростовском предприятии, возможность перспективного развития и профессионализм управленческой команды «Эмпилса», умеющей ставить четкие цели и быстро достигать нужного результата.

Приведем еще пример небольшого завода «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, который вошел в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка.

В 2004 г. концерн Mercedes-Benz планировал поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса А с рулевой колонкой принципиатьно новой конструкции, созданной их американским партнером. Новизна конструкции состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека. Вместе с тем водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. Результаты испытаний, проведенных в 2001 г., показали, что эта рулевая колонка является наиболее надежной в своем классе. Взявшись за разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса», американская размещено в России, на заводе компании «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области».

Для немцев это было полной неожиданностью, они решили, что над ними издеваются. Однако, приехав в марте 2002 г. в Павлово, аудиторы Mercedes-Benz в области качества пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит. Они обследовали все технологические линии, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отметили, что и где необходимо доработать.

По стандарту предприятие должно обеспечить возможность отслеживания каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и т.п. Такая тщательность обусловлена тем, что Mercedes-Benzтребует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевого» показателя износа при пробеге 250 тыс. км по сельским дорогам.

Ежедневно на «Инструм-Рэнде» выпускали информационный листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам писал обращения к коллективу, в которых объяснял текущие задачи. Принимать результаты аудита приехал директор по качеству сборочного производства Mercedes-Benz, поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Когда подвели итоги, оказалось, что, по оценке аудиторов, завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100%, проходя сертификацию на соответствие стандарту.

Для совершенствования внутренней организации на «Инструм-Рэнде» с 2001 г. применяют известную систему «Шесть сигм». Достижения «Инструм-Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм».

В своем интервью генеральный директор компании «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин отметил, что на рынок завод, выпускающий гайковерты, вышел под собственной, никому не известной торговой маркой в 1993 г., когда внутреннего спроса из-за спада производства почти не было. Оценив ситуацию, американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России — будем продавать за границей. Но тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. Стало предельно ясно: если не постараться удовлетворять требованиям клиента, то завтра у завода не будет работы.

На заводе проанализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето. На первом этапе удалось достичь сокращения дефектной продукции за счет выявления тех самых 20% процентов проблемных операций, которые дают 80% брака. Произошло снижение уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

На заводе использовали идеи Дёминга и его классическую модель управления качеством, которая широко используется в современных технологиях. Она базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Действительно, человек идет на работу не для того, чтобы работать с браком. Его цель — хорошо работать и хорошо зарабатывать. Однако качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии. И если он сделал дефектную деталь, всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.

Слово «брак», отметил В. Сорокин, несет негативный заряд. Необходимо было найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант. Поэтому дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился брак. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень брака опустился до 1%.

Концепция «бриллианта», отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один — отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эта задача была выполнена: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель брака на выходе — ноль.

Задача номер два — сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны — 0,03%. Это 300 бракованных деталей на миллион возможностей. Но для того чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Когда уровень внутренних потерь достигает такой величины, то методы, которые базируются на командном опыте и командных знаниях {мозговом штурме, например), уже не действуют. Дальнейшее развитие процессов требует применения методов статистики. На заводе стали искать новый инструмент, позволяющий находить решение проблем. Как раз в это время, в 2001 г., американский партнер Mercedes начал внедрять методологию «Шесть сигм», и завод из Павлово, являясь частью компании, попал в эту программу.

Обучение в Академии «Шесть сигм» но Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, и еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании обучили 16 сотрудников на уровень «желтый пояс» и 8 человек на уровень «зеленый пояс».

Улучшая организацию по системе «Шесть сигм», удалось снизить уровень внутренних потерь с 1 до 0,03%. И когда внедряли процедуры Mercedes-Benz, тоже занимались повышением качества процессов, а не деталей. А в результате внутренние потери снизились до 0,024%.

В январе 2004 г. началась «Программа популяризации и продвижения системы "Шесть сигм" в России». Программа разработана и реализовывается исходя из убеждения, что в ближайшем будущем система «Шесть сигм» обязательно будет востребована передовыми российскими предприятиями. Планируется создать структуру, способную обеспечить заинтересованных пользователей полной и достоверной информацией о системе «Шесть сигм» и практике ее реализации. Организаторы программы надеются объединить российских и иностранных сторонников системы «Шесть сигм» и, таким образом, содействовать развитию российской практики внедрения системы. Основные направления действий программы в ближайшей перспективе:
• популяризация системы «Шесть сигм» в российской бизнессреде;
• формирование образовательной программы по системе «Шесть сигм»;
• реализация информационной поддержки пользователей системы «Шесть сигм»;
• продвижение услуг и товаров по системе «Шесть сигм»;
• реализация консультационных услуг по системе «Шесть сигм»;
• содействие интеграции системы «Шесть сигм» в российскую систему организации труда и управления.

О системе «Шесть сигм» ходит множество мифов. Этот подход достаточно сложен для понимания. Можно услышать одно из следующих утверждений:
• система работает в производственной сфере;
• не учитывает требований потребителя;
• это всего лишь по-другому преподнесенное комплексное управление качеством;
• требует многочисленных статистических манипуляций;
• это просто бухгалтерские ухищрения, не дающие реальной экономии;
• это новое название для профессиональной подготовки сотрудников;
• это волшебная палочка, не требующая значительных усилий для применения.

Однако, отмечает Грег Брю, несмотря на сложившуюся мифологию, «Шесть сигм» в действительности активно направляет сотрудников на постоянные усилия для получения результатов, которые намечены. Независимо от отрасли, вида бизнеса, товара или услуги при применении метода вы обязательно увидите наглядные результаты, полученные от реализации проекта.

		skype: alexoseu Пятница, 19.04.2024
	КЕЙС ПОРТАЛ