Промежуточные задачи, заявленные в подпунктах (определение ключевой задачи, сбор данных и прочее), должны вести к главной мысли, зафиксированной в самом верхнем пункте. Так, чтобы был понятен ответ на вопрос: «Что произойдет, когда я выполню эти три рекомендации?» Здесь вместо логического «что» мы наталкиваемся на «критическую оценку текущих данных». Похожая путаница возникает и при рассмотрении второго пункта, «определение возможных проектов», и его подпунктов.

 Добрая часть проблем «писателя» заключается в неуверенном владении языковыми конструкциями, подбираемых для суждений как об этапах действий, так и о выводах. На рис. 46 в правой колонке вы найдете утверждения, которые хотел высказать автор представленного выше документа. Во всяком случае, они более внятно указывают на то, что на самом деле имелось в виду. Такой список был бы намного понятнее, чем аналогичный список из оригинальных суждений в левой колонке.

 Этот пример и анализ данного документа позволяют нам продемонстрировать наиболее общие ошибки, с которыми сталкивается неопытный автор, объединяя этапы или акции в логические группы. Поэтому не забывайте задавать себе контрольные вопросы относительно любых логических групп. Например, такие:

 1. Нет ли описания этого же этапа, шага в другом месте документа? В нашем примере такая ошибка есть. Потому как цели документа в целом и цель второго пункта — определение проектов с высоким потенциалом отдачи, определение осуществимых проектов - в сущности, совпадают.

 2. Могу ли я представить другого человека, предпринимающего эти дей-ствия? Если нет, значит, вы неясно обозначили конечную цель действий, и это затруднит для вас последующие шаги. Старайтесь ярко обрисовывать конечную цель, на это конкретное описание будет опираться читатель перед следующим своим шагом, а затем уже сообщайте ему о необходимых действиях, логически вытекающих из предыдущих.

 1. КРИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИСХОДНЫХ ДАННЫХ. БОЛЕЕ ЯСНЫЕ ВАРИАНТЫ

 А. Определение ключевой задачи.

 А. Выбрать направления деятельности, куда можно инвестировать денежные средства.

 Б. Сбор данных для решения ключевой задачи.

 Б. Отбросить очевидно низко рентабельные варианты.

 В. Обзор возможностей и тенденций, влияющих на решение ключевой задачи.

 В. Составить список будущих изменений, которые могут повлиять на реализацию проекта на операциональном уровне и снизить ценность решаемых задач.

 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСУЩЕСТВИМЫХ ПРОЕКТОВ

 А. Оценка полезной отдачи от осуществляемой деятельности.

 А. Оценить и спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

 Б. Определение возможного уровня развития и доходов.

 Б. Оценить рост прибылей, который вероятен в связи с проектом

 В. Подготовка наброска проекта высоким потенциалом отдачи.

 В. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

 Г. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

 Третий подпункт - «обзор возможностей и тенденций», - в приведенном оригинальном документе нарушает это правило и воспринимается как не совсем ясный и очевидный, поскольку не увязан с предыдущими двумя подпунктами. Если вы будете представлять сами себе, как другие руководствуются вашими выводами и рекомендациями, то сможете избежать лишних слов.

 3. Ведут ли подпункты к пункту над ними? И вновь примером очевидной ошибки служит подпункт В из первого блока рекомендаций. Трудно понять, как «обзор возможностей и тенденций» может повлиять на выбор возможного проекта и как это вяжется с двумя предыдущими подпунктами. Уместно было бы перенести этот подпункт во вторую часть, в другой список. Там «обзор возможностей и тенденций» был бы более уместен (при оценке доходности предполагаемого проекта).

 Лучшее описание этапов для проектной группы.

 КАК ПОДГОТОВИТЬ НАБРОСОК ПЛАНА ПРОЕКТА С ВЫСОКОЙ ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ.

 1. Определение возможных проектов.

 А. Выбрать направления деятельности, куда можно инвестировать денежные средства.

 Б. Отбросить очевидно низко рентабельные варианты.

 В. Оценить и спрогнозировать воздействие будущих доходов на текущую деятельность компании.

 2. Оценка значимости выполнения выбранного проекта.

 A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.

 Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.

 B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.

 4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях важно помнить, что действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис. 47.

 Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к презентации. Оцените уместность указываемых действий в процессе подготовки к ней.

 Moжeтe ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:

 * провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,

 * попросить его оценить манеру и воздействие оратора,

 * внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.

 Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость каких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка причинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.

 Каждому действию свой логический уровень

 Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.

 1. Определить цель заседания.

 2. Подготовить повестку заседания.

 3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.

 4. Определить, кто из сотрудников может участвовать в дискуссиях.

 5. Подумать над возможным и желаемым результатом обсуждения.

 6. Раздать необходимую информацию, которая потребуется в процессе обсуждения.

 7. Подготовить место проведения.

 Как вы думаете, здесь приведены отдельные, не связанные между собой шаги подготовки заседания, или в этом списке все же отражена некоторая последовательность действий? Возьмем первый шаг - определение цели. Я выполню его до того, как подготовлю повестку заседания, или он будет частью процесса подготовки повестки? Единственный способ узнать, как верно ответить на этот вопрос, - визуально представить себе весь процесс подготовки повестки дня. Следует определить, какие шаги предпринимает всякий, кто готовит ее, начиная с набросков и заканчивая готовой повесткой.

 Можно предположить, что повестка, о которой говорится в примере, содержит три главные мысли.

 * Формулировку цели.

 * Список проблем, которые необходимо обсудить в логическом порядке, обусловленном необходимостью достичь вышеозначенной цели. Причем порядок обсуждения определяется формулировкой цели.

 * Предполагаемые и желаемые выводы из обсуждения всех вопросов, включенных в список.

 Если моя догадка точна, то пункты 1, 3 и 5 являются действиями, предшествующими действию, описанному во втором пункте, по сути, причинами пункта 2. Однако пункт 2 в структуре документа расположится на одной логической линии, что и пункт 4, поскольку, чтобы пригласить людей на заседание комиссии, я, как правило, должна уже иметь повестку, то есть представление о вопросах и компетентности тех, кто их будет обсуждать. Очевидно, что направить участникам необходимую информацию я могу, только определив круг адресатов. А чтобы работать было легко, я должна организовать место заседания так, что каждому будет удобно высказываться. В результате главными пунктами становятся 2, 4, б и 7.

 Мы рассмотрели относительно простой пример, в котором порядок высказываний о действии и сами действия очевидны. Однако иногда вы будете сталкиваться с документами, действия в которых представлены так, как если бы они были рассуждениями, иногда многословными.

 В большинстве случаев пространные рассуждения о причинах тех или иных проблем подразумевают или предполагают указания на конкретные действия, которые необходимы для устранения этих проблем. Поскольку читателю всегда более интересны конкретные советы, чем негативные сведения о наличии проблем, имеет смысл представлять рассуждения в форме положительных рекомендаций. Например, положим, вы организуете на бумаге следующие выводы.

 1. Хотя усилия компании, направленные на поддержание высокого уровня продаж, уже достаточно велики, в недалеком будущем потребуются дополнительные меры для того, чтобы сохранить и улучшить конкурентоспособность.

 2. Требуется увеличить усилия торгового персонала в развитии сервиса телефонных продаж.

 3. Особое внимание необходимо уделить конкурентоспособности функционирования головных офисов продаж.

 4. Представители на местах, вероятно, не могут организовать свою paботу оптимальным образом для того, чтобы полностью реализовать свой потенциал в продажах.

 5. Необходимость увеличения мерчандайзинга и потребность в дополнительных способах продаж диктуют необходимость расширить объем ресурсов, выделяемых на мерчандайзинг.

 6. Значительное увеличение штата продавцов потребует от компании сформировать новые региональные отделы и создать дополнительные управленческие структуры.

 7. Стратегию развития продаж на местах необходимо довести до сведения всех полевых сотрудников.

 8. Стандартизация количественных показателей необходима для общего руководства и оценки достаточности ресурсов для увеличения продаж.