Метод McKinsey

Сопровождению посвящено немало уроков McKinsey, что неудивительно: Фирма уделяет огромное внимание обслуживанию клиентов. Мы не будем рассматривать эти уроки поочередно, а сразу обобщим все ключевые идеи:

– Вовлекайте клиента в процесс работы над проектом.

– Всегда оглядывайтесь через плечо.

– Удерживайте клиентскую команду на своей стороне.

– Научитесь преодолевать помехи в клиентской команде.

– «Срывайте низко висящий фрукт».

– Продавайте решение на всех уровнях.

 Из этих уроков следуют два основных вывода. Первый заключается в том, что для управления вовлечением клиента в проект нужно проявлять инициативу: сделайте так, чтобы он активно участвовал в ходе работы, а не просто получал от вас периодические сообщения о ней; конструктивно и напрямую работайте с мешающими вам членами его команды (а в тяжелых случаях – обходите их); радуйтесь его маленьким победам. Как и управление командой (о котором говорилось в предыдущей главе), управление вовлечением клиента в проект лучше всего считать отдельной задачей, которая требует особого внимания и размышлений.

Второй вывод гласит, что необходимо учитывать особенности клиента: подстраивайтесь под его график, высылайте ему повестки совещаний заранее, не занимайте слишком много его времени, цените его вклад и сохраняйте строгую конфиденциальность в отношении его данных.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Тема вовлечения клиента в работу над проектом весьма актуальна для бывших сотрудников McKinsey в их новых организациях. Главное здесь – творческий подход и инициатива: научитесь создавать возможности вовлечения.

Создавайте возможности вовлечения. Шьям Гиридхарадас ушел из McKinsey, чтобы основать и возглавить собственную консалтинговую фирму Prism Consulting International. Он пришел к выводу, что постоянно высокого качества работы недостаточно, а решающую роль играет вовлечение клиента:

Творческий подход к решению проблем на основе фактов и объективные рекомендации – вот признаки первоклассного консультанта по менеджменту; но это лишь половина уравнения. Консалтингом эффективнее всего заниматься «на территории клиента». Крайне важно вовлечь участников команды клиента со всех уровней организации, а не только из офиса СЕО. «Мышление McKinsey» не должно ограничиваться блестящим решением проблем; нужно непрерывно общаться с представителями клиента при выполнении проекта, чтобы эффективно вовлекать их в этот процесс и получать последующие заказы.

Шьям совершенно точно подметил, что проблемы лучше всего решать «на территории клиента». Например, растет число производственных компаний, где отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вовлекают в свою работу заказчиков, стараясь понаблюдать за процессом использования продукции и узнать, как ее можно улучшить.

Еще один важный момент – непрерывное общение с клиентом. Как мы уже говорили в главе о командах, избыток информации лучше, чем недостаток; по этому же принципу мы рекомендуем обеспечить достаточное информирование клиента.

Указания по внедрению

Такая актуальная тема, как изменение границ организаций, сегодня активно обсуждается и на заседаниях советов директоров, и в классах учебных заведений. Некоторые заявляют, что дни массивных организаций сочтены, так как теперь специалисты по работе со знаниями продают свои услуги на открытом, подвижном рынке с постоянно меняющимися границами групп. Эти революционные преобразования обусловлены новыми технологиями (особенно в сфере проводной и беспроводной связи) и глобализацией. Мы предпочтем доверить составление прогноза экспертам, хотя и без них ясно, что прежнее понимание роли клиентов претерпело сильные изменения.

Сегодня покупатели стали гораздо искушеннее, чем раньше, а их требования возросли. Поэтому многие компании изменили свой подход, включив покупателей в процесс создания стоимости – от начальной разработки до окончательного внедрения продукта или услуги. Есть ли у вас возможности выйти за рамки своих понятий и сделать клиента почти полноправным членом команды? Стремитесь не просто отчитываться перед клиентом и что-то ему предоставлять, а создавать что-то вместе с ним.

Упражнения

– Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас.

Удержание клиентов

Последняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру.

Метод McKinsey

Модель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов – оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается.

Тщательно планируйте внедрение рекомендаций. McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:

– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.

– Пусть клиент почувствует себя героем.

 Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:

В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.

Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.

Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:

McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.

Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.

Указания по внедрению

Самое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.

Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.

Упражнения

– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?

Заключение

McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.

Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя.