Московский
представительский офис с 60 работниками
имеет функциональную организацию, которая представлена на схеме 3.
Схема 3. Организациии
Московского предствительского офиса.
Директор
предприятия
Отдела
Отдел Отдел Финансовый Административный
сбыта развития маркетинга отдел отдел
предприятия
Менеджеры - реклама и
по
сбыту пропаганда
- коммуникации
-проекты
В Московском офисе нет заведующего
Маркетинговым отделом. Маркетинг управляется из штаб-квартиры (Центрального
офиса) компании в Дании. Менеджеры по сбыту отвечают за ежедневную организацию
сбыта продукции, поиск покупателей и открытие
новых региональных представительств. В функции Управляющего Развитием
Предприятием входит осуществление кооперации и развитие отношений с новыми и
уже существующими региональными представительствами. Маркетиговая философия
Данди:” Потребитель является королем
компании”. И отсюда ее призыв (рекламная формула): "Увидеть улыбку
потребителя."
С момента открытия фабрики в 1915
году ее девизом было высокое качество товара.
"Первое и самое главное :
применяй качественное сырье - скупой платит дважды." Эти слова записаны во
введении к рукописному варианту рецепта
изготовления жевательной резинки.
Ориентация на высокое качество, рост и развитие до сих пор определяет
всю систему организации управления компанией.
4.
Выдержки из русского дневника. Из истории развития бизнеса в России.
До 1991 года .
Данди продавала жевательную резинку
в СССР ( приблизительно 100 тонн в год) через государственную торговую систему.
Управление осуществлялось через Датскую торговую компанию Jahn International,
возглавляемой мистером Jahn, который имел многолетний опыт торговли с Россией.
В то время Данди устраивали объемы ежегодных продаж, осуществляемых через
валютные магазины.
1991 год.
Когда
государственная торговая система в России была разрушена и стала возможна
коммерческая реклама на телевидении, Данди и ее основной конкурент американская
компания Wrigley (Вригли) вышли на российский рынок. Данди, однако, по-прежнему
работала через Jahn Unternational и придерживалась выжидательной позиции.
Инвестиции компании очень малы.
Реклама на телевидении в России была очень дешевой - около 500 долларов за 30
секунд на канале Останкино. Поэтому рекламный бюджет составил 20.000 долларов
за 40 роликов в год при незначительной реакции со стороны рынка.
Рекламные ролики могли достичь
280-290 млн. человек, так как их смотрели телезрители не только в России, но
и других регионов бывшего СССР. Время от
времени реклама в ряде стран СНГ блокировалась местными студиями телевидения.
1992 год.
Представитель компании Данди,
участвующий в ежегодной ярмарке в Москве, был чрезвычайно удивлен известностью
и популярностью в России марки Стиморол среди новых предпринимателей. Были
подписаны первые договоры на продажу жевательной резинки и принято решение о
расширении инвестиций на телевизионную рекламу до 100.000 долларов для показа
200 рекламных роликов по национальному телевидению.
Продажи в России по-прежнему
управлялись Jahn Unternational. Компания практически не занималась
распределением своей продукции. Жевательную резинку продавали тем, кто обращался за товаров
непосредственно в офис Данди. Рыночные исследования не проводились.
1993 год.
Спрос на Стиморол, единственную в то
время марку Данди на российском рынке, постоянно растет.
Компания выводит на рынок новую
жевательную резинку без содержания сахара Дирол (Dirol) с активными стоматологическими
ингридиентами. Новая торговая марка
должна была стать основным конкурентом жевательной резинке Orbit (Орбит)
компании Wrigley, появившейся в продаже на рынке в России на полгода раньше.
Обе компании использовали в рекламных роликах аналогичные обращения,
подчеркивающие стоматологическую эффективность их торговых марок.
Стиморол был предложен компанией для
молодых потребителей (13-25 лет), в сознании которых создавался и укреплялся
имидж хорошего и сильного вкуса, забавы и западного духа. Дирол, как и другие
жевательные резинки с активными стоматологическими ингридиентами был рассчитан
как на молодежь, так и на потребителей более старших возрастов, ориентирующихся
на сохранение здоровых зубов. Первые измерения рынка показали, что Данди и
Вригли уже имели хорошие позиции на российском рынке.
Расширяется бюджет на рекламу.
Ролики демонстрировались 5 раз в день по национальному телевидению. Данди
расторгнула соглашение со старым торговым посредником Jahn Unternational и в
ноябре 1993 года открыла свой представительский офис в Москве.
Система распределения по-прежнему
базируется на покупателях, приезжающих в Московское представительство для
покупки товара за наличные деньги.
Данди устанавливает хорошие контакты
с несколькими русскими торговыми компаниями. Около 4% жевательной резинки
продается непосредственно в Москве и 16% - по прямым поставкам в другие регионы
России. По образному выражению менеджера
Данди товар продается в Москве в "глубокую черную дыру" и никто не
знает дальнейшие пути его распределения по регионам России. Очевидно только,
что большая часть жевательной резинки продается с грузовых машин на открытых
рынках в киоски для последующей реализации в розницу. По мнению специалистов,
около 80% жевательных резинок продается в киосках.
1994 год.
Спрос на продукцию продолжает расти
и объем продаж в 1994 году увеличивается в 4 раза по-сравнению с 1993 годом.
Продолжается интенсивная телевизионная
реклама - 5 роликов в день по национальному телевидению. С введением новой
системы оплаты в соответствии с Валовым Рейтингом Рекламы (Gross Rating Point -
GRP) компания теперь платит 12.000 - 14.000 долларов за 30 секундный ролик.
Рекламу на телевидении компания
оплачивает на год вперед и несмотря на запрет на релкаму в течение 4 месяцев в
1995 году по национальному телевидению России, вся предоплата, осуществленная
фирмой в 1994 году была компенсирована ее рекламным агентом путем переноса
рекламных роликов на другие каналы.
Данди становится
рыночным лидером в России. Открывается новый офис в центре Москвы. На момент открытия в нем было
занято 4 работника, а к концу года их число выросло до 20. Развивается и
изменяется стратегия распределения по всей России. В штаб-квартире компаниии
открывается новое подразделение, которое управляет всем бизнесом в России.
Данди ищет дистрибьютеров и открывает региональные офисы в Ростове,
Новороссийске и Санкт-Петербурге.
Постепенно Москва перестала быть для
компании последней торговой точкой реализации. Так называемая "черная
дыра" начала постепенно уменьшаться.
Условие предоплаты за товар для некоторых покупателей модифицировались в
расчеты наличными деньгами за поставку. Это сокрашает денежный оборот до 4
недель.
Данди устанавливает свои цены в
немецких марках и они не зависят от объема поставок, минимальный размер которых
составляет контейнер. Для того, чтобы быть уверенной, что ее региональные
дистрибьютеры покупают товары по одной и той же цене, Данди стремится их
фиксировать, включая в цены налог на покупателей, который составляет сейчас
25%. Это, так называемые, поставки с оплатой таможенной пошлины. Цены продажи
не регулируются но, как правило, разница
в цене между отдельными регионами не превышает 5 %. Обычно в киосках и на улице они выше, чем в
магазинах.
1995 год.
Спрос стабилизировался и
региональная дистрибьютерская система
стала работать значительно лучше. Доля прямых поставок в регионы выросла
до 26%, удельный вес Москвы сократился до
50% (из 76% общего размера поставок в Россию).
Компания стала лучше информирована о
товародвижении и осуществляет больший контроль над реализацией. В новой
рыночной ситуации выросла покупательная
сила региональных дистрибьютеров, но их зависимость от помощи компании
по-прежнему осталась.
На российском рынке появляются новые
товары: клубничный Стиморол и фруктовый Дирол.
Практикуются новые пути продвижения
товаров. Хотя телевизионная реклама до сих пор остается основным маркетинговым
инструментом, компания прибавила к нему еще спонсорство. Прогноз погоды по
российскому телевидению постоянно сопровождается рекламой Дирол.
Данди выступила в качестве основного
спонсора Нордик чемпионата по лыжам в Канаде, а также Стиморол чемпионата по
футболу в России. Соглашение о спонсорской помощи, достигнутое с российской
футбольной лигой, имело невероятный успех как для имиджа торговой марки, так и
для увеличения обьема продаж.
По договоренности с региональным
представительством Данди стала использовать для продвижения своих товаров
региональное и местное радио и телевидение, а также организовала спонсорские
компании в отдельных регионах России. Уличная реклама, которая использовалась
только в Москве, появилась еще в 15 крупных городах России. Снижение цен, как
способ продвижения товаров на рынке, по-прежнему компанией не практиковалось. |